盡管公司一直在談論加速業務轉型和遷移到云端，但仍有許多公司在努力解決如何實現運營效率和在線遷移流程。畢竟，遷移到云端、集成應用程序并確保支持文化、結構、安全和治理到位是復雜且昂貴的。

雖然公司可能確實在加快他們的計劃，但這并不一定意味著他們正在實施這些計劃。事實上，福布斯表示，84% 的數字化轉型計劃失敗是因為所選擇的技術不合適或不易于集成。

經驗表明，任何純粹被視為技術實施的數字化轉型計劃都注定要失敗。這是因為“技術優先”的方法忽略了考慮和適應戰略、文化、結構和治理對交付成功的業務轉型計劃的重要性。

轉型失敗點

首先，沒有“一刀切”的成功模板。每家公司的設計都是獨一無二的。與控股結構或松散聯合的企業相比，在“指揮與控制”環境中進行的轉型將需要一種截然不同的方法。這主要是由于這些不同組織結構中利益相關者的控制范圍和決策過程的差異。無論哪種方式，大多數人都會考慮遺留架構，這會帶來繁瑣的數據管理流程和安全模型，并對資源造成壓力。

其次，應始終牢記戰略目標來考慮數字化轉型。任何嘗試在戰術上實施技術而沒有明確了解為什么需要技術的嘗試都不太可能達到預期的結果。

例如，目標可能是將在線銷售額提高 20%。但是，如果不考慮庫存水平、支付平臺、供應鏈整合以及對管理增加的客戶訂單和產品履行的勞動力的影響，就不可能實現這一目標。

第三，如果沒有高管層的贊助商來推銷價值并領導轉型工作，項目就會失敗。從治理的角度來看，必須認真考慮必須修改哪些流程，以使最根本的轉變的最小變化是平穩的，并具有積極的長期影響。

其次，文化必須一致。必須盡一切努力識別和影響利益相關者，以支持數字化轉型計劃。很多時候，倡議失敗是因為人們抵制變革。描繪更美好、更光明的未來至關重要。

然而，領導團隊不僅要能夠清晰地表達愿景，還要能夠理解人們可能抵制變革的原因。是否有人認為機器或系統將取代工作？

了解這種復雜性的組織通常會認識到，培養實施戰略所需的支持能力需要時間。這就是為什么一些公司選擇通過從系統和人員的角度聘請具有管理數字化轉型所需經驗的外部人才來加快他們的努力。

最后，如果轉型要成功，就必須對宏觀經濟乃至政治格局有所了解。例如，如果立法或政策阻礙了特定技術的實施，那么它可能會減慢轉型技術的采用。公共部門和金融服務部門是受監管框架的例子。他們經常將此視為進步的阻礙，尤其是在與其他監管較少的行業相比采用公共云時。

還有一些經濟因素需要考慮。如果沒有金融投資，也沒有鼓勵創新的贈款和稅收減免，那么進展將會放緩。在 COVID 大流行期間，許多組織發現很難為數字化轉型項目提供適當的資金，盡管它們需要進行相當明確和共識。

這讓許多公司陷入了困境。雖然有大量消費者想要在線選擇，但有些企業不能，而且確實仍然無法對需求做出反應。業務彈性受到極大破壞。

另一方面，也有一些消費者還沒有準備好轉向在線。數字銀行是一個很好的例子，說明轉型將那些不習慣在線銀行業務或屬于少數“無銀行賬戶”的人拋在腦后。

正確的技術選擇

對與文化、結構、安全和治理相關的考慮因素有更廣泛的認識對于轉型成功至關重要，并且應該為技術選擇提供信息。除了在平臺和應用程序上做出正確的決策外，公司還必須能夠處理轉型產生的海量數據。數據可以推動決策制定并創建更敏捷的業務，但前提是它可以被組織和挖掘。然而，所涉及的數據規模將完全壓倒大多數人。

這就是為什么為業務環境和愿景采用正確的技術如此重要的原因。只有使用正確的應用程序，組織才能找到新的數據來支持他們的決策過程、加快決策時間并降低運營成本。做對了這件事的企業將獲得成功。

然而，哪里有黃金，哪里就有犯罪分子，因此每個數字化轉型計劃都必須將安全措施作為治理的一部分。如果沒有復雜的網絡防御，任何組織都容易成為目標。網絡犯罪分子正在使用先進的戰術和技術從事他們的邪惡活動，因此防御必須匹配。

這就是一些企業可能會想走捷徑的地方。例如，如果零售團隊無法在其電子商務平臺上檢測到惡意機器人，那么他們就不會知道犯罪分子正在報廢信用卡詳細信息、阻止庫存和進行欺詐。在數據法律、運營技術和戰略之間建立聯系很重要，而且必須是自上而下的任務。