2016年是京東涉足電商的第13年，IPO的第二年。
從夏天的遭遇做空、到8月與沃爾瑪相助，拿下1號店、高管調崗、騰訊增持成為第一大股東……京東的2016年就和已往12年里的每一年一樣，仍然是艱屯之際。這家頂著“中國亞馬遜”頭銜的公司，市值在7月一度跌破了300億美元，停止11月2日，又回到了373億美元。固然，這個數字比起2015年500億美元的市值峰值，尚有著相當大的差距。
2008年的新蛋、2010年的當當、2012年的蘇寧、2015年的1號店……當一個個垂直規模的品類殺手逐漸被京東打敗、趕超、甚至歸并之后，站在京東眼前的就只有阿里——這個占據中國電商7成以上市場份額的巨無霸。而京東，憑借著自營采銷和自建物流拿下高出10%的市場份額，顯然，關于零售，它尚有很長的路要走。
2016年，京東的市值在300億-500億之間重復像坐過山車，市場也在糾結：一方面，等候它用和阿里完全差異的模式在電商行業殺出一條血路；一方面，又擔憂這個越發辛苦的模式可否僵持下去。但是，當亞馬遜和阿里都逐漸將業務重心轉移到技能、金融、云處事等比零售更高利潤的規模，有更多將來的故事之時，京東又如何界說本身的將來呢？
如何對待重復過山車的市值和股價？如何教育這家員工高出11萬的公司繼承飛躍下去，如何界說本身的將來。帶著這些問題，《中國企業家》專訪了京東首創人劉強東。
又到一年“雙十一”，每一個電商工錢之猖獗的節日，在遠離北京中心城區數十公里的京東亦莊總部大樓，燈火今夜長明。
夜正長，路也正長。
京東不是沃爾瑪
CE：公司越大，效率的問題就越來越急切，你平時怎么辦理效率問題？
劉強東：這個要通過文化的敦促，尚有體系的建樹，說白了就是老板小我私家的代價文化，永遠抉擇了整個團隊的代價文化，你本身要快速決定，體系你要定一下制度，好比說我們有一條劃定叫24小機緣制，當一個下級對上一級有任何請示講述的時候，上一級在24小時必需給以回覆，必需是給Yes or NO，不答允給含暗昧糊。為什么定24小時？因為全世界航行時間間隔最長就是從悉尼飛到阿拉斯加的17個小時。24小時你還剩7個小時去思考就足夠了。假如你24小時你不回覆，作為打點者，年末查核的時候，下級對他就會打低分。
CE：京東和沃爾瑪和一號店這樣的相助，你做出這個抉擇是奈何思量的？
劉強東：我們為什么要和一號店相助，兩個方面：
第一，一號店的用戶70%是女性，這是京東最缺乏的。2016年以來，女性新注冊的用戶已經高出了男性，總的消費額，照舊漢子多一點。我相信到來歲，整個京東平臺的GMV內里，一半以上會來自于女性。
第二，我們也看中一號店在華東區、華南區兩個區域，確實在消費者認知上照舊很強，消費者口碑很是好，上海就很好，首先一號店們上海的。
CE：你是否定為京東將來的一個抱負的貿易模子，應該很雷同沃爾瑪？
劉強東：京東就是京東，不會像任何公司。我從來沒有說把京東打造成沃爾瑪，沃爾瑪確實值得我們進修，它在全球零售行業內里今朝依然長短常樂成的一家公司。可是大局限的會合采購的模式，不只是沃爾瑪，全世界零售商都是這么做的。京東是自營起家的，必定有零售基因。
有人認為零售利潤薄，說的是零售凈利率較量低，可是從來沒有任何人去否定全世界最賺錢的，絕大部門照舊零售商。沃爾瑪迄今為止，每年尚有150億的凈利潤，快要1000億人民幣的凈利潤，不薄。
純粹從貿易的模式來講，京東和亞馬遜是最臨近的，好比說資金鏈本質上完全一樣沒有任何區別。
京東的盈利問題
CE：IPO兩年以來，媒體和市場，都很存眷京東盈利的指標，你壓力大嗎？
劉強東：這不是最近的工作，7、8年以來，典范的就是天子不急太監急，我也搞不懂為什么。
盈利的話，我們都說了許多年了，我們2016年在二季度，我們電貿易務早已經盈利了，可是整個團體還吃虧，因為我們金融、O2O、新的業務照舊要大力大舉投入。
京東每年的現金流都是正的。我可以匯報你，有凈利潤的企業有大概會死掉倒閉，可是現金流很好的企業不會死掉。沒有這么復雜的現金流，我們很難支撐物流的建樹，金融業務成長，云計較業務的成長。電貿易務虧了許多年，可是最近已經盈利了，它已經讓我們的股東獲得了豐盛的回報。
CE：你有一個甘蔗理論，讓企業就定心做好品牌和設計制造，營銷、生意業務、倉儲、配送和售后都交給京東。可是，連年來，包羅蘋果、三星、OPPO，這些品牌都較量喜歡開本身的旗艦店，直接跟消費者打仗。你怎么看這種趨勢？京東會被“邊沿化”嗎？
