2018年5月29日，暴風集團（300431.SZ）因籌劃非公開發行股票開始停牌。公告稱此次擬采取“小額快速融資”，根據證監會規定上限為5000萬元。

對融資規模動輒數十億的上市公司，5000萬元定向增發實屬“雞肋”。因此“小額快速融資”自2014年5月推出以來“嘗鮮”者寥寥。2015年、2016年、2017年竟然是一片空白。

暴風集團以“小額快速融資”為由停牌，不知真缺這5000萬，directadmin安裝，還是借停牌爭取“喘息之機”、延緩股價下跌趨勢。

兩天后的5月31日，暴風集團披露控股股東馮鑫名下兩筆股票質押辦理了延期購回（回購期延長到2018年11月下旬）。兩筆質押涉及約750萬股，按停牌前收盤價市值為1.58億。

目前馮鑫已將個人名下95.35%股票質押，占暴風集團總股本的20.35%。馮鑫與賈躍亭的處境何其相似，后者赴美前將名下99.54%股票質押，占樂視網總股本的25.56%。

從“軟硬結合”、由少數股東承擔虧損到掌門人瘋狂質押股票，暴風處處給人“樂視學徒”的印象。其實賈躍亭打造的是好萊塢夢幻大片，連他自己都幾乎相信，暴風玩的只是“五毛錢特技”。

“生態化反”與“協同效應”

當年樂視網貴為創業板龍頭、市值飆升到1500億之時，不知有多少公司想借鑒它的布局。如今誰要是被評價像樂視，都會拼命辯白“我不一樣”。

暴風與樂視均從互聯網視頻起家，盡管早期發展路徑不同卻殊途同歸地選擇了“軟件硬件一體化布局”。

賈躍亭逢人必說“生態化反”，暴風的說法是“通過DT大數據中心打通各個板塊業務用戶，充分發揮各個板塊業務間的協同效應，提升公司運營效率和商業變現效率。”

樂視以版權內容聚攏人氣，以廣告為流量變現的主要手段。與其他視頻網站不同的是，樂視成功地以內容拉動機頂盒、手機、電視等智能終端銷售，進而通過“捆綁會員服務”的方式把硬件買家變成付費用戶。圈住千萬級用戶之后，樂視又試圖向他們兜售多種商品和服務。

“內容-硬件-用戶-電商”，賈躍亭的這套設想在邏輯上說得通。但三大視頻網站版權內容投入達百億量級之后，樂視開始力不從心。同時，法拉第汽車、樂視體育、易到用車、酒類電商等業務一個比一個燒錢。最終，樂視系因戰線太長而崩盤。

暴風集團的提法是“互聯網電視業務為暴風電視硬件和軟件平臺一體化運營，是互聯網視頻業務在家庭場景下的延伸。”

2016年報中，暴風集團稱“公司已由單一的在線視頻企業發展成為包括互聯網視頻、互聯網電視、虛擬現實、互聯網體育等多平臺產品在內的集團化互聯網企業。”

樂視與暴風的布局思路相近，但樂視的“化反”曾經work，暴風的所謂“協同”或許將永遠停留在紙面上。

“軟硬結合”比樂視慢好幾拍

樂視網比暴風先行一步，2016年達到巔峰，硬件銷售及會員業務收入分別達到101.2億和56億，同比增幅分別為66%和107%。2017年，硬件銷售收入大幅回落到25.2億，會費收入回落到21.3億。

硬件銷售及會員業務實際上是一項業務，樂視雞賊地將其一分為二，比如說3000元賣了臺智能電視，其2020元列入“硬件銷售收入”，980元算是兩年的“會員費”。

樂視這是在告訴投資人：我們不是簡單地賣掉一臺電視，而是圈到一位付費用戶。付費用戶是有終身價值的，不僅會年復一年地續費，還會買我們的紅酒、海鮮甚至電動汽車。

2015年、2016年、2017年，樂視硬件及會員業務合計分別占到營收的68%、72%和66%。

回過頭來看暴風。2016年硬件銷售及會員業務收入分別為9.17億和7810萬元，合計占營收的60%。2017年，兩項業務合計占營收的73%。收入結構與樂視趨同。