前天和一個做SaaS的團隊交流，他們處在我說的《SaaS創業路線圖》中的“產品打磨”階段 —— 產品已經做出來，也找到了少量試用客戶。

這時候遇到一個大家常見的問題：目標客戶提出的需求超越了我們初定的需求邊界，要不要做定制開發？這個問題，不少創業公司都會遇到。

每家都有難念的經，具體情況各不相同，今天我為大家寫幾條原則吧。

第一，明確自己是做產品的，還是做項目的。

做項目的公司在中國可以生存，也可以賺到錢，但賺的是“人頭錢”。這個項目，需要x個人月，VPS租用 國內服務器，每個人月y費用，你的收入就是z = x * y。

這里有幾個問題。首先，從項目-客戶機制上來說，z取決于x和y有多大。其中，y（人月費用）各家差不多，可以討論的范圍不大；x取決于項目需求和你的解決方案，從甲方來說希望x越小越好，你卻希望越大越好，最后大家討價還價，加上一般都有競爭者參與，還有灰色成本，最終項目金額不小、可預期毛利卻不高。

后來機靈的同學玩另外一個套路，先用低價簽到第1期，這一期就不打算盈利了，指望未來的第2期再掙錢。這就要看第1期項目是否能獲得成功了，下一期人月單價擺在那里，盈利情況其實也不好預計。（關于競爭的問題，我下一篇講講）

其次，需求變動風險偏大。中國的企業行業標準化程度低、增長快的組織變革頻繁，因此需求本身穩定性就不好。加上契約精神缺失，甲方到上線前還要求改這改那，需求風險太不可控。

最后，項目型公司發展的可持續性不好。公司沒有核心競爭力，技術和銷售人才成長后，很容易發現“自己單干掙地比公司多，反正客戶我也熟......”。所以民營項目型公司很難做大。“國家隊”另說。

所以，如果打算做一個能生存下來的公司，項目型沒問題。但做SaaS產品，關鍵在積累。

第二，不要忽悠自己“我先做一些項目，然后再抽象出標準產品”。

在行業里做項目的公司都這么想，最后有幾個做成產品的？

究其原因，做項目肯定被客戶牽著鼻子走，只要客戶肯出錢，自己的產品就被涂脂抹粉，今天裝貂蟬，明天裝張飛，自己的思路得不到貫徹。

一個項目做完了，再做下一個，每個都有不少差別。難道第2個項目中的改進，真的都可以放回第1個項目中？很難。如果你要照著第2個客戶的需求改，第1個客戶也不能接受。所以最終你上手有一大堆不同的項目，每個項目一套80%相似、但又各不相同的代碼。這些代碼如何變成產品？

此外，每個項目不可能上線就完事了，已經完成定制開發的老客戶不斷找你，對你來說都是“不重要但緊急”的事兒，你的研發團隊有多少精力可以放在暫時看不到錢的長期“產品”上？

從組織的角度講，做項目的團隊和做產品的團隊在組織結構和組織能力上的差別很大。個人的經驗可以積累，組織的能力在轉型做產品時其實難以延續。除非，你的領域空間很大，利潤很高，可以投資推倒重來一次。推倒重來的也是另一個組織了，其實能延續的主要還是個人的經驗。

第三，如果決定做產品，那對需求的判斷標準應該是：滿足這個需求對我們的產品是否有積累？

客戶提出的需求肯定是千奇百怪的，企業應用的客戶更復雜，因為他們雖然對業務熟悉，站群服務器，但對IT不熟，頭腦中無法想象系統上線后的應用場景，所以需求往往有偏差。

做SaaS的廠商一定是對目標領域的業務非常熟悉的，所以要自己做判斷，哪些需求是通用需求，可以做到產品里；哪些是假需求，要說服客戶放棄；哪些是真需求，但通用性很差，也要和客戶商討有沒有更好的處理方法？

最后，我描繪一下做產品的SaaS銷售在遇到客戶的需求不能滿足時的處理場景：

客戶CIO：你的產品目前滿足我70%的需求，另外30%的需求怎么辦？

SaaS銷售：（檢查新版本計劃或回去和研發商量后，發現這些是通用需求）“我們計劃在下個版本v6.3實現一部分，再下一個版本v6.4再實現剩下的部分”

客戶CIO：下個版本要很久吧？為什么不立即幫我們做？我們可以為此增加費用。

SaaS銷售：我們的產品迭代很快，3個月一個大版本。這個產品的實施您也需要逐步上線，以我們的實施經驗也推薦先上基礎功能，簡單的業務跑起來，這樣風險更可控，業務部門的滿意度更高。而且，只有我們這樣堅持做產品的公司，不會為了多賺錢做一大堆各不相同的項目，產品會打磨地越來越好，也會給您的業務越來越好的支撐

如果客戶不同意怎么辦？