干部跨一層管理是站在公司整體與長遠角度的管理原則，要堅定不移。對一些關鍵業務，是不能采用組閣制的，這是有核心風險的。如果一個業務完全不受控，如果干部全部走了怎么辦？干部跨一層管理是不會妥協的。但是，目前干部管理和業務管理分開，不承擔責任的人去管干部，承擔責任的人對干部管理沒有發言權，是不利于提高干部任用質量的。常董會評議干部時，很多人并不認識，怎么評審？

我們薪酬的基本原則是基于貢獻來定薪酬。這個原則看起來是沒有問題的，但什么是貢獻？怎么根據貢獻來定？傳統業務收入多，貢獻大，那么傳統業務的薪酬還會上漲。而且傳統業務的貢獻，比如無線產品線、中國區經營好，并不完全是當期團隊的貢獻，前面一批批干部做了大量貢獻。很多貢獻其實是基于慣性的，這又怎么算？而新業務，還沒有做出來，貢獻是什么？怎么定薪酬？現在人工智能博士畢業后，市場價就是100萬美金，就是這么多，做好了還有獎金。如果按照崗位，那要定多少級別？面向充滿機遇和挑戰的未來，我們不能把基于貢獻來定薪酬的原則，簡單數字化、公式化執行。

在華為的歷史發展過程中，任總的管理理念經歷了從早期的信任到后面不信任理念架構的轉變，這種理念架構的轉變，不是對某幾個人的背叛改變而引起的，而是和西方管理制度的對接。西方的管理是基于人自私、貪婪的假設，設計出分權制衡體系。但是，制度的體系建立起來之后，因為制度的完備構建了制度依賴的華為。現在的制度越來越嚴密，空間越來越小，造成效率太低，特別是在干部管理方面。

AR、VR剛開始出來，老板就說未來要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥呢？就算我們淺灘撿魚也要具備判斷撿哪條魚的能力，去撿哪條魚也要能識別，也要建能力。人工智能出來后也是很保守，就是跟著走，接著人工智能我們就強調搞內部管理，但外部的行業和專家是不會對華為人工智能只搞內部管理感興趣的，還好逼著我們在麒麟970上把人工智能短短的時間先立起來了。還有區塊鏈，老板說區塊鏈不能搞，因為我們不能去中心化，其實我們一直在去中心化啊，云計算就是去中心化的，就是典型的分布式計算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的。老板想的是管理去中心化的，技術跟管理沒什么關系。智能駕駛還沒開始談，老板就說我們不能做，由于我們沒有數據，所以不能做。

做產品最重要的是有朝氣、有活力，敢于顛覆，敢闖敢干，IT產業是年輕人的天下。實事求是從結果來看，市場回流的SPDT經理、子產品線總裁、甚至產品線總裁，相當部分的人做的不好。客觀來說，市場經驗、海外經驗不能成為SPDT經理的必然加分項。IT產業優秀的產品經理，是要有獨特素質的，其深度思考能力、洞察能力、決斷能力、綜合管理能力是不可替代的，而市場一線的能力，更重要是洞察人心的能力，搞定客戶的能力。我們不能一個大政策一來就那么僵化，那么一刀切。我們培養人才，是為了我們事業成功。不能為了培養干部就一定去流動。

六、要重視專家，站群服務器，強化專家的價值

十、戰略預備隊本來是中央黨校，但由于實際運作執行問題，結果變成了五七干校

對于成熟的業務，管理越來越成熟，管理上的壓力逐漸變小，管理者的價值會逐漸下降；而對于新業務，不確定增大了，對專家的需要更強了，要通過專家隊伍應對不確定性，專家的價值會越來越大。面向充滿機遇和挑戰的未來，我們要進一步強化專家對公司發展的價值，給專家隊伍給技術賦權和業務賦權，價值分配也要公平地向管理者和專家合理分配。

中國市場上，現在運營商省級總經理不愿意見太多華為的各個層級的高管，而是非常愿意見華為的專家，聽華為專家的業務建議，甚至點名每年希望見到某些專家2-3次。但是我們價值分配上，專家遠低于管理者，這是事實，也是現狀。

改革不能只找容易的改，不能永遠摸著石頭過河，摸不到石頭的深水區就不碰。對于某些難點、老大難問題，我們還是要提倡架構性改革解決結構性問題，敢于改革、勇于改革、善于改革。我們公司改革要借鑒這次國務院大部制改革的經驗。國務院大部制改革方案是沒有相關利益人參加的，由專家組直接對口最高層，改革方案基本成型、接近完成時，才邀請現在的部長看方案，請他們提意見。否則，屁股決定腦袋，只會是討論討論再討論、一事無成。