問：是這些大客戶本身就會提這方面需求？

孫昌勛：互為產品結構，互為銷售方。我們講交叉銷售，實際上有的團隊是純銷售型團隊；有的團隊和運營商合作運營，那就獨立一個公司做運營服務，要把公司所有的服務都要做上去；有的是產品型團隊，需要在容聯體系內做宣講，吸納所有的銷售渠道都賣他的產品，然后資金有個結算機制，這個結算機制目前還是做得比較清晰的。

孫昌勛：這個市場是肯定成立的，他算是一個2B運營商，亞洲服務器租用 歐洲服務器，這個在國外已經很清晰了，而且它作為美國企業已經面向全球市場，全球對美國企業的價值觀認同會比較高，所以Twilio出海很有優勢。

孫昌勛：需求驅動。

總體上，還是一個緊密聯系的戰略布局，獨立成子公司是解決團隊激勵問題。

進大客戶UC比CC容易，但最終CC是個主戰場。市場規模上，呼叫中心是6000多億，UC只有200多億。

問：從布局AI時機來看，是因為出現了明確的商業化進展，或者有了明確判斷，才考慮的？

孫昌勛：在我們看來都是一盤棋。因為大部分是內部孵化的，除了外部加入的，其他都是加入之后，想做某一塊事情，往某一個方向去創新，所以把它拆出來，獨立成一個板塊，是這樣一個模式。

但如果說什么時候可以徹底替換，就我當前對AI的理解來講，覺得還太早，AI現在只能做簡單應用。對一個企業來講，客戶是生命線，花了很高成本才獲得一個客戶，用機器人為他服務，這是極其冒險的事。