當今，DevOps能顯著提升企業(yè)的商業(yè)敏捷與能力，因此在業(yè)界廣受歡迎。然而，對于大多數企業(yè)來講，DevOps變革并非一帆風順，此過程中會面臨各種各樣的挑戰(zhàn)。為了提高DevOps變革成功的可能性，我們亟需識別或者理解DevOps變革失敗的常見原因，并采取一定的措施來避免。

基于DevOps的價值觀（Value）、原則（Principles）與實踐（Practices），分析DevOps落地案例，會發(fā)現DevOps變革存在4個常見問題，稱之為四大"焦油坑"：

1. 烏合之眾 - 未有效地管理組織變革

2. 各自為政 - 未充分地合作

3. 一蹴而就 - 未采用迭代方法

4. 沙上建塔 - 未清晰地管理需求

烏合之眾：未有效地管理組織變革

在DevOps變革中，企業(yè)組織應該認識到人或團隊是DevOps變革的最大的挑戰(zhàn)，因而應該充分重視組織變革的重要性，而不是將重心聚焦在工具上。企業(yè)應該從理解客戶商業(yè)價值來發(fā)起組織變革，領導層必須清楚DevOps以及相應的組織變革是不可或缺的，員工必須認識到變革正在發(fā)生。在DevOps變革中，領導層應該理解，為了提升商業(yè)敏捷性，決策需要在信息產生的地方進行，并應該去身體力行此種決策理念。

因此，領導層需要組建團隊，并讓團隊自己決策應該做什么以及如何做。領導者應具備相應的技能與態(tài)度來激勵員工，進行授權并提升他們的責任感。

各自為政：未充分地合作

在DevOps變革過程中，比較現實的情況是單個職能領域（例如IT部門）來發(fā)起此變革，因此導致DevOps實施局限于單個職能領域，服務器租用 免備案服務器，無形中增加了變革失敗的可能性。

因此即使單個職能領域發(fā)起DevOps變革，組織必須意識到成功的DevOps實施需要所有干系人共同合作以更全面地理解并系統地解決問題。為了加快價值實現時間，DevOps團隊必須與其他團隊及關系人合作。DevOps需要人們共同工作實現解決方案，打破障礙，并能像小型團隊一樣運作。因此，合作是至上的，團隊的大小并沒有絕對的限制，雖然業(yè)界有所謂兩個比薩（Two-pizza）團隊的說法。

更為重要的是，企業(yè)級別的合作需要管理層的支持。在一開始，就應該獲得管理層的支持與擁護。DevOps的擁躉必須相信DevOps的價值，并平衡組織內不同團隊的激勵方式，例如開發(fā)團隊被鼓勵快速變更和開發(fā)新特性，而運維被鼓勵維持可靠性和穩(wěn)定性，這樣就難以形成合作。

一蹴而就：未采用迭代方法

全面的一攬子的DevOps變革，對于大多數企業(yè)組織來說，是非常有誘惑力的。然而，歷史經驗卻無情地告訴我們，這種傳統變革失敗率非常高。DevOps要在一個大型IT組織中成功，directadmin安裝，涉及太多因素，并且組織越大越困難。

因此，增量迭代方法成為組織的必然選擇，一方面此方法使組織聚焦于持續(xù)改進，另一方面避免了傳統方法的巨大風險。在進行DevOps變革時，組織聚焦于單一價值流，通過迭代與持續(xù)學習來持續(xù)改進，來得到合適的因素維持可接受的變革。迭代增量節(jié)奏也使組織確保團隊分享與合作，并建立實踐社區(qū)。這樣，在此價值流學到的知識可以傳遞到下一個價值流，逐漸在組織中規(guī)?；疍evOps。

沙上建塔：未清晰地管理需求

于受到DevOps成功案例以及CAMLS理念中自動化的影響，企業(yè)通常寄希望于自動化等技術與工具手段來加速產品上市周期，然而經常因諸多基礎性工作沒有做扎實導致DevOps實施效果未達到預期。

在諸多基礎性工作中，最為關鍵的是需求的探索、分析與分解。從DevOps的發(fā)展歷史來看，DevOps繼承了敏捷方法的諸多實踐與理念，原則上默認DevOps團隊較充分地掌握了敏捷方法與實踐，也致使DevOps組織忽略需求的重要性。因此無論如何強調需求的重要性都不為過。DevOps團隊必須清晰地管理需求，使需求以及Story滿足SMART要求，在迭代周期內可以按時保質交付最小可行產品（MVP）。

DevOps變革是一個系統工程，涉及到組織、文化、人員、流程、工具、方法等方方面面。對于企業(yè)來講，應該從客戶商業(yè)價值出發(fā)，選擇合適的團隊，合理地管理期望，并以增量迭代的方法，初始聚焦于單一價值流，夯實基礎，逐漸擴展到其它價值，實現DevOps規(guī)模化，最終實現企業(yè)的商業(yè)敏捷。

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