上周五在北京做騰訊SaaS加速器的評委，有幸接觸到31家優秀的SaaS項目。他們有的已經是細分行業佼佼者，有著在收入和盈利模式方面的巨大成功，是SaaS完全可以跑通的典范。有的則還是剛剛起步，還在驗證商業模式階段，任重道遠。

這些項目的銷售運營水平還是有些參差不齊。而我的評估和打分的標準，如果一個項目更重視復購和增購，或者在商機獲客階段更加有創新，投入更多資源，而不是僅僅盲目相信線下直銷團隊的規模，我就會給分更高。

因為這更像真正SaaS的銷售模式。

比如有一家已經比較成熟的企業就是自己做深垂直行業，解決商機問題完全靠與產品可以互補的合作伙伴建立的生態體系。當然，這種模式的前提是市場要的是完整的解決方案，而不是單個產品。如果有數據的話，我會建議進一步對比一下生態體系帶來業務的收入和利潤，與產品直銷業務的收入和利潤。有的時候all in生態，也需要數據支持。

完整的銷售組織設計為的是將營收最大化，而直銷團隊只是達成營收的途徑之一。SaaS銷售更加關注的，是銷售漏斗前端商機的數量和質量，以及如何把收入的盤子通過客戶成功越做越大。

當然我們也想用這套思維方式影響傳統B2B銷售。畢竟這種更重視收入回款而不是只做訂單的思路對整個B2B都適用。

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那天所有評委分四組，一共過了120多個項目。整個活動騰訊業務和投資高層的積極參與，可以看出騰訊做為一個大廠對產業互聯網和SaaS的重視。

當天和事后活動報道分析很多了，我在這里就不再累述。

我的考慮是，一段時間以來，為什么大廠都在談產業互聯網，都開始重視SaaS，他們看到了什么我們沒看到的東西？

我的結論：他們看到了客戶和市場需求的大勢，他們在順勢而為。

當然我只能做個猜測。是對是錯你自己評價。

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這個大勢是什么呢？

首先，大廠的主要2B路徑都是云計算。從云計算開始，他們開始接觸到2B商業模式或者說定價模式的完整區間。事實上，云計算從私有云到公有云，定價模式選項很多。

我們自己的總結，從這張圖左邊的On Premise的硬件，到買斷軟件（即沒有可重復收入），到中間按年度收費的SaaS模式，再到按期收費的幾個變種：每三年/每季度/每月收費，再到按照使用量收費，最后到付不付費，directadmin安裝，以及付多少直接跟效果和結果掛鉤，其實每種定價模式云計算都可以用，都是選項。

白話一點，都是用車把人從A點運到B點，最傳統的方式是買一輛車（硬件/買斷軟件，算資產），而典型的SaaS模式就是租個車，按照不同的時長付租金（屬于運營支出，不算資產），按使用次數收費的SaaS模式類似按次租車，你自己還要開車，而滴滴出行就是按照結果付費：他們給你配了司機，把你從A點送到B點就行了。

兩個特點：

1.從左到右，客戶對如何產生結果的過程，包括技術手段，越來越不care。這也是我說為什么SaaS跟技術沒有必然聯系的原因。技術不值錢，商業模式才值錢。這個應該一目了然吧？

2.這個收費模式的最終選擇，是你跟客戶博弈的結果。能夠真正一次收三年的SaaS（這里不是指靠打折收三年的自嗨模式），都是直接跟客戶的業務成功掛鉤，或者是政府，安全這類的長期業務，再或者本身交付周期就很長的模式，客戶也希望你活的更長遠。

云計算不僅交付模式多種多樣，其實定價模式也可以選擇以上完整區間的任何一種。我相信以大廠的開放度，或者最起碼的A/B測試，他們對定價模式一定有過全方位的嘗試。

結果是什么？

他們看到了大勢。

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這個大勢就是，從左到右，甲方的購買風險會越來越低。原來買斷軟件硬件，甲方的風險其實超高的，因為他買的只是個期權。無論前期工作，調研，POC做的多么完美，那也只是個期權，一個乙方給的承諾而已。從甲方具體經手人的角度，自簽合同開始，他的心就會一直懸著，直到購買軟件硬件的目的達到，效果落地，才能放下來。如果效果不好或者完全沒有達到預期，甲方這位或者這批經手人可能連位子都不保，更不要說給甲方企業帶來的損失了。

但是按期和按照結果付費的SaaS完全打破了這種畸形的風險模式。如果服務不行或者效果不好，合同到期甲方就可以不續簽。

而按照效果付費的形式那就根本不簽合同了，客戶只為對的結果付費。

這樣一來，風險就完全轉移到乙方身上，甲方完全沒風險。