很多時候業務發展不如預期，一個重要原因是我們未能理解業務運轉的規律，就拿TO B方向來說，如果你認不清它是一場取信的持久戰就容易走彎路。前段時間，捕手志（ibushouzhi）與真成投資管理合伙人李劍威有過一次深度對談，「信任」、「持久戰」是聊天中出現次數較多的詞。

作為一位好研究行業規律的投資人，李劍威也是最早一批看TO B的投資人，曾先后負責過紅杉、真格TOB方向的投資，主導投資的案例包括小魚易連、銷售易、數云、長亭科技、默安科技、谷露軟件等，他對行業的深度思考，值得看看。

一 云化是加速器 企業之所以要用企業服務不是因為要擰毛巾，客戶付擰毛巾的錢會比較謹慎，但卻很愿意付開源的錢。

李曌：了解到你在2011年前后就在看To B，為什么看這個方向，而不是當時最火的消費互聯網？

李劍威：實際上，我最早在富達就開始研究SaaS，比如2008年看Salesforce，就覺得云化是一個大趨勢，因為軟件變成一個服務后，無論是服務形態還是現金流模式都發生了變化，這樣帶來的好處是顯而易見的。另外，因為云端化可以持續更新，你一開帳戶就可以用，而不是一次性賣你幾百萬，然后產品服務可以持續很長時間，我們當時覺得這是未來。

美國在企業服務領域發展比較快，我相信中國雖然還處于發展早期，但隨著移動互聯網的普及和云化的趨勢，中國也會出現一些優秀的企業服務公司。

李曌：可否進一步解釋云化改變了企業服務公司的現金流模式？

李劍威：2000年是互聯網創業熱潮，很多VC投的錢大部分都被HP、IBM這類公司拿走了，因為創業公司要建服務器和機房，成本挺高的。后來亞馬遜把基礎架構從資本性開支變成了運營性開支，開個帳號就可以用，所以從2008年就出現一些很有意思的公司，這些公司不做后臺，全依賴于亞馬遜云，比如Dropbox。

在1999年Salesforce創立時還沒有云，但Salesforce將軟件變成SaaS形態，開個帳號就可以用，而不需要買整套軟件系統，這是交付模式和整個現金流形態的一個重大創新。

傳統軟件公司和SaaS公司相比的差別在于，前者現金流是一次性的高單價，后者在早期把原來賣一百萬的軟件變成只賣幾萬塊或者十幾萬一年的帳戶費用。但后者的研發一點都不少，反而因為涉及云端架構，研發更貴。進賬少出賬多，這樣SaaS公司在早期投入就比較大，但只要你將客戶服務好，客戶流失率比較低，每年的收入會穩定增長，所以云化對現金流模式是有明顯改變的。

李曌：企業發展到一定節點，增長就會下滑，形成S曲線，如果SaaS企業的現金流可以保持很好的增長，那企業服務公司是否也符合S曲線，存在天花板？

李劍威：這和市場空間有關，當你在一個比較大的市場，比如Salesforce所在的銷售管理，這是每個企業都需要的服務，那它的天花板就很高。但即使它每年都在增長，仍要尋找第二增長曲線。

如果你所在的市場是一個比較小的品類，那要看你后面能不能擴品類，Salesforce遠不只是一家銷售管理公司。我們看國內企業服務的公司也在走這個過程，為什么他們要做PaaS平臺，本質上是在拓展品類，最后還可以做定制。但坦率說當前大家都還在比較早期階段，整個服務滲透率還是很低的。

李曌：這兩年國內喊出要做Salesforce的公司，似乎發展都難符合預期，為什么？

李劍威：這與國內企業使用軟件的習慣和美國不一樣相關，美國很小的公司都會做銷售管理，中國很多中小型公司對銷售管理并不重視，所以市場滲透需要一些時間。但我相信這些管理者會慢慢成熟起來，未來這肯定是一個非常大的方向。

至于為何當前他們的營收還沒迎來迅速增長，我覺得原因是，低端市場的滲透率低或用戶習慣需要培養，而對高端客戶，中國本土的企業服務公司還服務不好。

大型500強企業，他們其實是很有危機感的，都會用這些比較先進的軟件，但國內公司的產品形態還比較簡單，比如2013、2014年出來的這批公司，到了2017年它們產品才慢慢夠得上大中型企業的產品標準，因為針對大公司的產品是比較復雜的，需要一個比較長的開發周期。

李曌：說到軟件使用習慣，有人認為國內的企業更需要幫忙擰毛巾的公司，而不是幫助做開源的公司。

李劍威：企業之所以要用企業服務不是因為要擰毛巾，客戶付擰毛巾的錢會比較謹慎，但卻很愿意付開源的錢。比如ServiceNow就是典型擰毛巾的生意，企業對于IT內部需求的管理訴求并不強烈，企業要先賺錢，然后再去擰毛巾，擰毛巾屬于更后端的需求。

二 TO B是取信的生意 去年還沒有一家SaaS公司能達到一億美元的營收，還沒一家真正意義上的SaaS公司上市，所以從營收規模來看，我覺得中國SaaS行業當前處在2004年階段的美國。但從產品階段來講，中國的SaaS軟件早已采用云計算、AI、移動端等技術，所以我們已遠超2004年的美國。