硅谷互聯(lián)網(wǎng)的“先進(jìn)理念”，正在失去曾經(jīng)的引領(lǐng)地位。
Paypal和LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人里德霍夫曼，也是暢銷書《聯(lián)盟》的作者，去年出過一本新書《閃電式擴(kuò)張》，講述了快速擴(kuò)張市場規(guī)模對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的巨大價(jià)值，屬于硅谷崇尚的互聯(lián)網(wǎng)方法論，此書日前也已在國內(nèi)上市。
“閃電戰(zhàn)”和增長黑客異曲同工，一種提出戰(zhàn)略理論，另一種完成增長指標(biāo)。國內(nèi)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早已將這兩種方法學(xué)入骨髓，其本質(zhì)就是把企業(yè)做成金融工具，把類似O2O、共享之類模式，用海量資本打造成為時(shí)代“風(fēng)口”，重視規(guī)模多過于效率，接受產(chǎn)品當(dāng)前各種瑕疵，把搶占市場作為戰(zhàn)略第一優(yōu)先級，高度依賴融資續(xù)命的運(yùn)營模式。
如同增長黑客，快公司的擁躉者很多，那些創(chuàng)業(yè)捕手們，只要找到具備一家通吃效應(yīng)的市場，不管核心價(jià)值是否經(jīng)過科學(xué)驗(yàn)證，都會選擇先占了山頭再說，比如團(tuán)購和共享單車，高額購買入場門票，之后再視情況決定未來走勢。大額融資能力不是什么人都可以，面孔不熟肯定不行，硅谷有Paypal黑幫，國內(nèi)也有各種派系。
市場擴(kuò)張做為企業(yè)戰(zhàn)略第一優(yōu)先級，國外成功案例有Paypal、Groupon、Uber、Snap等，國內(nèi)滴滴、OFO、趣頭條和瑞幸咖啡是典型。霍夫曼在書中為了夯實(shí)理論，不恰當(dāng)?shù)挠萌蚴兄蹬琶?的微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、FaceBook做案例，這些企業(yè)當(dāng)初的第一優(yōu)先級并非市場，而是圍繞產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動的自然結(jié)果，跟“閃電戰(zhàn)”沒半毛錢關(guān)系。
谷歌IPO之前僅融資3600萬；FaceBook很早就盈虧平衡，IPO之前融資更多是為了對沖估值風(fēng)險(xiǎn)；貝佐斯重視現(xiàn)金流，亞馬遜主要是債權(quán)融資，IPO之前股權(quán)融資只有1.08億，貝佐斯離婚分割完財(cái)產(chǎn)，剩余股權(quán)都能維持全球首富地位；44歲的微軟更是深度布局云生態(tài)，引領(lǐng)世界互聯(lián)網(wǎng)的“慢”潮流。
“閃電戰(zhàn)”中能夠留在最后的，就是獨(dú)角獸和商業(yè)楷模，可以接受聚光燈下無數(shù)媒體和粉絲追捧；那些中途拿錢走人的，要么開始下一次創(chuàng)業(yè)，要么加入投資領(lǐng)域，繼續(xù)擁躉和復(fù)制同樣的變現(xiàn)模式。
快速擴(kuò)張的市場局勢瞬息萬變，企業(yè)進(jìn)場和退場速度更快，一家通吃的市場，從開始就注定了場內(nèi)多數(shù)項(xiàng)目都是陪跑者，O2O、團(tuán)購、共享經(jīng)濟(jì)等各種“墳場”歷歷在目，“閃電戰(zhàn)”不僅沒有什么社會意義和價(jià)值，反而鼓勵(lì)和滋生了各種投機(jī)心態(tài)。
更悲哀的，是那些不明覺厲的邊緣創(chuàng)業(yè)者和一知半解的運(yùn)營者，深受表面現(xiàn)象誤導(dǎo)，不惜高價(jià)和騙子機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)“資本裂變思維”，為了“快速成功”，甚至自掏腰包運(yùn)營“燒錢模式”，全然不知已經(jīng)走上一條不歸路。
02
“閃電戰(zhàn)”就是博彩。
只有赤裸裸的鼓動人性，業(yè)務(wù)增長曲線才能達(dá)到所謂的閃電速度，幾十、幾百億的瘋狂補(bǔ)貼都是常規(guī)操作，風(fēng)口之下的無數(shù)企業(yè)，拼命燒掉無數(shù)錢，最后只能中獎(jiǎng)一兩家，典型是屬于彩票概率。
尋找網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的市場，通過某個(gè)“創(chuàng)新”模式，全力追逐壟斷或者雙寡頭格局，把市場變成燒錢機(jī)器，順從資本爸爸們的退出意愿，企業(yè)目標(biāo)設(shè)定為被收購/合并或者上市，這種流程無數(shù)次在上演。資本驅(qū)動的企業(yè)，盈利與否不重要，不具備健康造血能力也可以，虧損多年同樣能接受，上市或者倒閉，是這類企業(yè)的唯二結(jié)局。
資本是這場賭局背后的暗箱操作者，沖在前面的創(chuàng)業(yè)者，為了快速擴(kuò)張，不惜股權(quán)嚴(yán)重稀釋，團(tuán)隊(duì)臃腫不堪，流程混亂無序，只為了一心求快，即便打贏了補(bǔ)貼戰(zhàn)，也會留下后遺癥，在未來很可能造成更大危機(jī)。
巨大的人性誘惑，原本并無需求的用戶，也成為了產(chǎn)品“活躍用戶”，大咖們美其名曰“養(yǎng)成用戶習(xí)慣”。誘惑早晚會停止，原本就不需要的，再“習(xí)慣”也留不住，用戶會隨著補(bǔ)貼停止而離開；原本就需要的，早期能享受補(bǔ)貼，用戶會對產(chǎn)品大力擁躉，一旦補(bǔ)貼停止，反而會形成心理落差。
用戶落差是企業(yè)社會輿論的擴(kuò)音器，公眾形象差的大廠，大多曾經(jīng)都是快公司，早期不惜代價(jià)討好用戶，之后對用戶各種暴力變現(xiàn)，最后再不惜代價(jià)維護(hù)名譽(yù)，進(jìn)入這個(gè)惡性循環(huán)的企業(yè)，一點(diǎn)捕風(fēng)捉影就可能成為危機(jī)公關(guān)事件，企業(yè)日常運(yùn)作如履薄冰，“閃電戰(zhàn)”的成功之道后果如斯。
滴滴早前背靠巨頭資本打了著名的“紅包大戰(zhàn)”，之后為了營收，先被傳聞大數(shù)據(jù)殺熟，形成很大的用戶討伐輿論，迫使創(chuàng)始人必須站出來澄清；緊接著因?yàn)楫a(chǎn)品流程混亂，安全相關(guān)的惡劣事件不斷，多次整改、道歉、賠償以后，至今順風(fēng)車業(yè)務(wù)還在停擺。
