醫藥流通領域產業鏈長且復雜，九州通一直在思考自己在其中的競爭力，為供應商、客戶提供服務。當九州通從傳統業務到開始將服務延伸到上下游產業鏈時，IT與業務的高度融合已經成為必然，在這個過程中云計算則讓醫藥流通更順暢、更智慧。

九州通在醫藥流通領域已經有將近20年的積累，其是一家以西藥、中藥、器械為主要經營產品，以醫療機構、批發企業、零售藥店為主要客戶對象，并為客戶提供信息、物流等各項增值服務的大型企業集團。其擁有全國性的營銷網絡和豐富的上下游資源，在全國擁有31家省級子公司（大型醫藥物流中心），96家地市級分子公司（地區配送中心），上游供貨商1萬多家，下游客戶20萬家。

在去年3月九州通進行了一次戰略轉型，推進FBBC模式，“F”即上游藥品生產企業，首個“B”即九州通，第二個“B”即終端藥店和診所，“C”即消費者，整合B2B、B2C交易平臺，拓展B2B、O2O業務。其中B2B業務是九州通的重點，2016年B2B營業額達到10億元，2017年達到40億元，2018年達到了將近年百億規模。

在醫藥電商從彈性到數據智能引擎的公有云需求演進（上）（）中主要介紹了云對于九州通如何通過云來進行業務的提升，尤其在B2B業務上的工作。下半部分將主要介紹九州通是如何構建混合云架構，以及未來對于云提出的目標。

以下為至頂網對九州通醫藥集團總經理助理兼FBBC終端事業部總經理萬有鋼的采訪內容

至頂網：在混合云的實施上有哪些難點？

萬有鋼：任何一個東西到混合都會難，如果一個簡單的場景下會比較簡單，單一環境更簡單，混合云因為有一部分在內部，有一部分在外面，光是這兩塊之間的數據的一致性去保障都是一個大的難題，而且一旦你丟到外面這種公共的網絡環境下去的時候，你不知道會發生什么，而且這個鏈路會很長。從我們內部的一個用戶端到我們的機房，然后從我們內部的機房再到云上面的機房，從云上面的機房再到我們外面的用戶端。

內部轉的東西更多，所以這個地方這種混合的方式到目前還是很苦惱的。因為中間一個很簡單的場景就是我們用戶提交了一個訂單了之后，這個完整的訂單動作都是在公有云上完成的，但是這個訂單還是要到我們內部的私有云里去，到我們ERP去，在這個過程里邊，我們大量的業務規則其實在藥品這個領域里監管規則非常多，而且這種規則很多又是動態的會經常調整。

所以我們為了讓規則更加嚴謹，我們規則是統一的，在私有云里面一個統一的規則，就是規則引擎放在這里。在云上的訂單來了之后，也要經過這些規則檢查，所以訂單必須到這個規則里面去跑。這個時候對用戶，規則跑慢了就會等待，這是不好的體驗。但是我們如何能保證它不慢呢？其實很難。因為中間有一個從公有云到私有云這個過程。這個過程里面跑的節點很多。

當然，再往后走，我們是不是可以把這塊再進行進一步的抽象，虛擬主機，把很多東西往公有云上去做遷移，讓內部變簡單，然后把更復雜的這種東西做成一個共享的服務放到云上去，因為我們后面更大的流量還是往云上遷，更大的流量肯定在云上。

至頂網：在使用公有云后成本、效率上都有哪些變化？

萬有鋼：我們每個月開月度會議的時候都會去看我們現在的成本，就是用云的費用和上一個月的對比。我們看的在1、2月份的時候還比較高，但是從3月份開始，3、4、5月份，基本上逐月的費用總體在下降。下降的原因是什么呢？我們就會有監控，比如主要是存儲資源，計算資源，內存資源三大塊成本。

比如我們在1、2月份發現了費用很高，花在哪呢？公有云有一些工具能看到我們的費用開支在哪一塊。我們發現內存里面哪一塊高了，就再往細了看是我們緩存的成本高了。所以我們就著手把緩存開始改造，改造了之后基本上從3月份的時候，緩存的用量就降了一半，到4月份、5月份，緩存這一塊持續降，這是一個。

第二，從存儲的角度，提倡塊存儲，對象存儲。塊存儲相對來說跟我們的正常存儲是一樣的，國內服務器，但是對象存儲會便宜得多。公有云服務上給我們提了建議，比如視頻、圖片這些文檔性的東西就不要放在塊存儲里面，塊存儲是主要存儲那些數據，其他文件型的東西，最好放到對象存儲里面去。所以這個也是我們的一個成本下降的地方。

所以在成本下降里邊，除了服務商主動降價之外，其實更多的是在我們用的過程中，一個是剛才說的一種，哪些地方用的費用比較高，我們是不是可以把它降下來，這種降可能也是需要一方面我們自己通過技術手段，去把有些原來可能沒太注意，管得不夠精細的地方，我們優化一下，通過系統程序去調優，把使用量降下來，這是一種降費的方式。