“懶惰是人性中最大的劣根性。”

而順應人性有很多方式，總結提煉一套聽起來鮮明易懂的觀點，總能被廣為傳播。在被奉為圭臬的同時，大多數人會“懶惰”并放棄深入思考背后的邏輯或客觀真實。

無法明確揣摩提出觀點的人背后“真實意圖”，但是放棄思考的話，就很容易成為作家筆下的“烏合之眾”，隨了大流被“利用”。

精進思考，持續刷新。做企業服務和SaaS行業，要有打持久戰的決心，更要深入和多多思考。

以下是關于SaaS的幾個常見觀點，如果深入思考的話，似乎都“說錯”了？

觀點一：得大客戶者得天下

大約3年前，主導過國內第一批toB投資項目的知名合伙人曾做了一個大膽的預言：SaaS市場就是得大客戶者得天下。

一語成讖，在當下的資本市場，如果有SaaS企業需要融資，被問的最多問題之一，就是你們大客戶多不多啊，營收占比有多少？

而能否被大客戶接納，國內服務器租用服務器托管，并維系一定比例的大客戶數量，則成了風投們決策的關鍵參考因素。而現實情況，則并不那么樂觀。

這句話有錯么？出什么問題了么？SaaS企業無法壯大的原因就是無法奪取大客戶么？

無需先決論斷對錯。回顧歷史背景，當年的經緯投資人和國內SaaS第一批先行者，在考察了硅谷成功的toB企業，比如Salesforce、Workday之后，做出了上述的論斷。

回顧那個時候，包括一直到今天，成功IPO的美國大部分SaaS企業，在營收構成方面，確實是由大型客戶來支撐的。

考慮這個語境和背景，這句話確實沒錯，但是觀點卻容易被聽到的人曲解。

回顧這些企業IPO前的發展歷史，初期階段無一不是圍繞中小企業來開拓業務，“SaaS企業的成功，源自中小企業市場，而成于大客戶。”

大客戶有復雜冗長的選擇與決策流程，除非有過人的能力，面對供應商資質評審、采購預算決策等方面的現實問題，這些羽翼尚不豐滿的初創企業一開始猛打大客戶市場，基本是不現實的。

現金流很重要，如果不回歸現實，而是在開始階段過度關注大客戶市場，高昂的獲客成本和冗長的轉化周期，很有可能拖死企業。何況，做了不到一年就有倒閉跡象的企業的產品，真的能讓大型企業放心買單么？

何況，市場里面也已經有Zoho這種成功存在的，專注中小企業的綜合型批量多產品矩陣SaaS供應商，這也是是“長尾理論”在商業中的再次實踐。

所以，回到開頭，這句話有錯么？如何重新思考一下的話，我想你也一定有了自己的答案。

觀點二：大公司不太愛用SaaS

就像上面提到的，“大公司”一直是行業的心結。

很多SaaS公司在開拓國內大客戶市場的時候，屢屢碰壁，開始在行業中宣稱“大公司不太愛用SaaS”！或許是被打擊之后的逃避心態作祟，很多從業者也聽天由命了，咸魚心態放棄了思考背后的邏輯。

如果比較來看，美國的大公司，其實挺喜歡用SaaS的。很多美國SaaS企業80%以上的利潤來源，都是大客戶貢獻的。

如果更深入分析，國內大企業不太愛用SaaS，實際上是暫時“無法使用或采購”該SaaS導致的。

首先，傳統企業服務賽道中的頭部廠商，構建了足夠縱深的行業壁壘，增加了客戶產品和服務的替換成本。

從大型企業的角度考慮，因為擁有足夠的行業利潤和市場占有率，更加“安全”的平穩發展，并構建穩定健康可持續的供應鏈和合作關系，成為了默認共識，而一些兼具“行政”和“社會”效應的國企尤為突出。

而從經濟和成本角度，企業考慮切換SaaS也并不一定是一筆劃算賬，而原因則會在后文中說明。另外，基于對風險和數據外泄的顧慮，基石業務運行的核心系統基本也很難有被替換的可能。

傳統企業服務賽道中的頭部廠商，深耕行業和頭部客戶多年，甚至合作甲乙雙方在業內流動互換，從利益捆綁、供應鏈關系博弈、部門制衡、服務模式之間，達到了相對的均衡，表現為具備持續的服務能力。

破局的方式，深度挖掘SaaS產品背后的深度價值，或者以新生領域的方式切入市場。

SaaS產品能夠在企業的業務一線，快速且靈活的進行輕量部署，提高業務前線和核心價值部門的業績產出，或者適應企業快速變動的市場策略和組織架構。

而與原有信息系統進行融合，滿足前線快跑，中臺支撐，后臺穩定，與現在倡導的企業“中臺戰略”，又是不謀而合的。

無論是企業適應互聯網化變革，還是通過自身向行業輸出價值，再度構建行業生態，SaaS無疑都具備先天優勢。外加“云”模式推進下的企業IT架構變革，企業勢必會淘汰一部分不適應“云”生態的產品服務，這也給SaaS產品的切入帶來了新機會。