過去21年，面對PC互聯網普及、上市全面發展、移動互聯網普及和產業互聯網到來等重大發展節點，騰訊先后進行了三次組織變革？從To C 到To B，企業的組織設計如何配合轉型步調？面對產業互聯網浪潮，騰訊組織進化又選擇在哪些方面發力？
騰訊公司高級副總裁奚丹在2019騰訊云啟產業生態年會上表示，騰訊過去的21年，每七年就是一個臺階，在每一個階段騰訊都因為找準方向才能實現快速成長。“但過去的成功很快又會產生很多問題和挑戰，我們又需要重新再去思考，再找到新的解決方案再出發。面向產業互聯網，面向下一個十年，騰訊正加速推進敏捷閉環與集約高效的平衡、靈活調整與可靠穩定的平衡、網狀組織與一體作戰的平衡。兩張網的戰略下，平衡思維顯得更加重要。在‘混沌’中尋找‘平衡’的過程，其實就是騰訊的進化過程。”
騰訊公司高級副總裁奚丹
奚丹介紹，騰訊在上市后，面對業務的全面發展但運行效率下降的挑戰，在2005年進行了第一次大規模架構調整，核心是升級到事業部制，以產品為中心，把所有為了打造出一款產品所需要的資源全部下沉到事業部，形成幾乎完全獨立的閉環組織。到了2012年，在移動互聯網的大潮下，騰訊所有業務都要考慮未來在智能手機上如何去延續、如何去發展、如何去創新，因此將事業部升級到事業群，核心是讓公司所有業務在原有基礎上必須具備移動互聯網的能力。在2018年，隨著流量紅利下降，賽馬文化與稀缺賽道的深層矛盾逐步顯現，為了適應產業互聯網的發展，騰訊進行了“930變革”，明確把內容平臺和智慧產業定義成公司未來十年最重要的戰略跑道，香港服務器，把公司六大業務整合成5大業務聚焦，超過60%的管理者和超過70%的員工在這次變化中都受到了很大的影響和調整。
奚丹指出，在to C業務為主的階段，騰訊的組織架構一直是靈活調整，以架構變化適應業務變化，主要體現在敏捷閉環，即打破職能科層制組織架構，大膽嘗試敏捷快速的小團隊模式。同時內部形成了網狀協作的模式，自下而上的創新土壤肥沃，團隊可自發探索新方向、新產品、新模式，也可以自發尋求上下游及兄弟團隊合作支持，交織創新網絡。而在to B階段，騰訊所有相關業務部門都在后臺去支持CSIG，CSIG致力于面向客戶打造最好的產品和服務體系，不斷地發展騰訊to B的服務能力。在CSIG這樣一個產業互聯網的團隊里，因為涉及產業非常復雜，因此要打破閉環，形成端到端的解決方案體系。
為配合組織調整，騰訊在人員能力模型上根據產業互聯網發展的變化進行了升級，提升員工思維、能力和治理。在文化價值觀方面，統一整個騰訊對產業互聯網的認識，構建to B文化，凝聚思想，加強凝聚力。在績效考核方面，進行激勵考核及核算體系優化，例如將對CSIG的銷售團隊考核從以往的以年或者以半年為單位考核，轉變為以月度為考核單位，讓瞬息萬變的市場從一線加快反饋到總部。在人才引進方面，一方面是加強合作，VPS租用，一方面注重對深刻了解互聯網的年輕產業人才的引進等。
奚丹最后指出，騰訊的事業和組織永遠在“形成”的過程中，內生力和自驅力推動組織進化，而組織進化對企業不斷成長發展發揮著重要的驅動作用。
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