我在偏遠省份的聯通作技術工作，上不上下不下，對行業動態和高端政策比較孤陋寡聞，按理說沒資格對王曉初說三道四，不過論壇里又有幾個人有資格呢？大家不都也是站在自己的視角和立場上管中窺豹？所以說說無妨，權且貽笑大方吧。

真正開始關注王曉初，是因為3G時代業內流傳的這樣一句話，運營商有三寶：移動的覆蓋，聯通的網速，電信的曉初總。其實這就是在夸王曉初，前兩寶的闡述等于是個常識性的鋪墊。而王曉初在電信的這幾年也確實對得起這份稱贊。他不僅在中國電信最危難的時期擔當了救火隊長，而且在2、3、4G不斷更替，行業風云變幻的這幾年，他作為電信的掌舵人成功把握了大方向，使中國電信平穩度過了3G時代的百慕大，順利完成了2G到4G的轉變，并且絲毫不落下風，荷蘭服務器 英國主機租用，固移雙網都逐步做強做大。相比之下，反觀中國聯通，別人都說是在3G時代拿了一把好牌，結果5年后窗口期一到立馬變成了相公，在4G來臨時凌亂風中，同樣是處于技術和政策的變換中，常小兵不但沒有掌好舵，把自己也搭進去了。沒有對比就看不出差距，王曉初離開電信時的場景，就是電信人對他們老領導最好的肯定。王對產業方向和企業規劃發展的把握能力真的是業內首屈一指！

后來我特意查了下王曉初的資料，發現我和他還是山東榮成的老鄉，不知道資料準不準，對他的好感又增加了幾分。王到聯通后我與其近距離接觸的機會只有一次，是在公司培訓中心的食堂里，王跟我們一起吃自助餐，無人陪同，平易近人。多次聽過他講課和會議講話，明顯感覺到功力深厚，不說臨時和脫稿講話很多，關鍵是言之有物，言之有理。即便是有成稿也能看出來稿子出自他的精心策劃和準備，有很多他自己的東西在里面。

但是當王曉初剛來聯通時，說實話我也不看好他，不是說不看好他的能力和為人，而是因為聯通的問題太多了，積重難返。此時的移動和聯通是明顯的兩級分化，移動的狀態是誰掌舵也不會太差，聯通則是神仙來了恐怕也難好轉。但是從王曉初到聯通后這兩年所作的幾件事，以及聯通所產生的變化，

1、立刻提出以4G為主的建設模式

當時聯通還在3、4G變化中猶豫著，既不想就這樣放棄別人都夸的一手好牌，又不知道該怎么兼顧兩張網的建設，繼續保持優勢（貌似聯通左右互搏的命運與生俱來從未中斷過），以至于提出了3、4G疊加網的建設方案。這種抉擇已經不是研究院智囊團從技術層面能決定的，而是看領導人的敏銳嗅覺從產業方向上定奪的。可以說，王曉初的到來，第一時間給猶豫在十字路口的中國聯通指明了方向，當然也許再過幾年的產業變化再看這條路也許不是最正確的，但是盡快指明一條路堅定不移的走下去，就是一個企業領導者在當時的歷史時段必須做的。

2、落實聚焦戰略

實際上早在4G開網階段，王曉初也給電信制定了聚焦戰略，只不過電信的聚焦是城區。針對聯通的網絡情況，王曉初再次量體裁衣，制定了針對重點城市，重點業務的聚焦戰略，并堅定不移的推行下去。為此，王專門組織了全國130多個地市一把手的培訓，親自授課。這些動作都是聯通有限經營資金情況下的必要之舉。

3、力推與中國電信的競合

孫劉聯合抗曹的確是一步應該走的好棋，這步棋也并非多么巧妙，但是只有王曉初才能下出來，因為他在電信時期就為此做了鋪墊，雖然在執行過程中雙方還有很多問題，起到的作用也有限，但是這種合作對于同樣在廣覆蓋上捉襟見肘的兩家企業來說，都是很有必要的。

4、以業績為導向的用人調整

機構臃腫和用人是聯通的一大頑疾，在這方面王的動作還是穩中求變，他可能不精于駕馭權術，所以在機構和人員調整上感覺還是比較慎重的，幾次調整能看出來都是以業績為導向，打破以往的派系劃分思維，也沒有看到任人唯親的跡象。

5、創新業務、流量經營

創新孵化器、與互聯網公司的合作、2I2C業務、各種王卡、無限量套餐，各種針對聯通狀況定制的創新業務營銷手段層出不窮，揚己之長，攻敵之短，聯通在這方面明顯走在了另外兩家的前面，有些招數已經明顯打到了移動的痛點，逼的移動出來為無限量套餐降溫，莫斯科服務器 新加坡vps，甚至在某些熱點區域已經違規投入FDD基站來應對高流量增長。

6、力推國企混改試點和瘦身健體機制改革