未來3-5年我們強調要練內功，加強內部改革，一定要讓整個改革和業務融合起來，一定要將作戰的權力和運作重心下沉。首先從人力資源部自我改革開始，加強“經線”管理的同時，也要加強“緯線”管理。把人力資源改對了，再去改別人。但要謀定思動、逐步調整，避免因人員變動而導致過去良好的做法、經驗和模板的丟失。

——咔嚓題記

人力資源部管規則，首先要集中精力解決績效考核的合理性和規則性，這是你們當前的戰略重心。績效管理有幾個優化點：一是，堅持以責任結果為導向，“產糧食”的結果是可以計算出來的，占比多少，例如70%；二是，強調戰略貢獻，云服務器租用，“增加土地肥力”是評議出來的，按微軟薩提亞的那三條，相關部門也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，這一部分我們目前還做得不好；三是差異化管理，不做一刀切。

第一，人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出某國的初始薪酬總包。可以根據過去三年該國的薪酬包平均值作為基數，形成薪酬總包的基礎值。第二，再計算該國的艱苦系數、困難系數，確定調整值；戰爭補貼在戰爭結束了，就要關閉。第三，再算上整個公司的通貨膨脹系數把這個系數也給它，（比如可以按公司年收入與薪酬包的關系來計算出膨脹系數），這樣就得出一個該國薪酬總包的總值。基于薪酬包總值的邊界，授權作戰團隊發揮主觀能動性，自行去評價，可以絕對考核，也可以相對考核。我們要摸索優化，例如，終端的26%分配，能否一定五年。我們一定要堅持貢獻面前人人平等，為價值評價基礎。當然，對貢獻的注釋，可以討論細化與PK。

四、改進面試方法，不拘一格獲取優質人才；建立適用不同場景的人才內部流動機制，按貢獻管理好個人職級評定。

第一，人員合理流動是必需的。這項工作將來應該是人力資源和總干部部一起來落地。原則上中、基層員工盡快找到自己的突破口，高級干部要服從分配。對于整個流動的政策、原則、規則，由人力資源部和總干部部共同制定，以人力資源部為主；加強少量干部的流動環節，總干部部要發揮起作用來。我們要允許自由流動，人流動起來，才能發揮他的個人特性和特長，也容易讓人保持激活狀態。在流動過程中，可以找到他能最大程度發揮作用的崗位，可能就會在那里留下來努力奮斗。其實員工最容易轉換工作內容的時期，是參加工作的前幾年，這時要對標找到自己的貢獻機會點，而當他上升到一定程度以后，轉換就比較困難了。

我一貫主張改良，不主張大變革。人力資源也要抓幾個改革試點，進行解剖，不惜派重兵去。林彪當軍委主席以后，在一個連隊待了半年，做什么？研究炊事員要有幾把鏟子、幾口鍋、多大的鍋；理發員干什么，墻上掛鉤要有幾個；一個班應該有幾個人，配置的武器是什么……。做出白皮書以后，才到北京召開中央軍委工作會議，三個人一個組，四個組一個班，三個班一個排，三個排一個連，三個連編成一個營，三個營編成一個團，三個團編成一個師……。軍隊沒有汽車，就騾馬化，到處都是軍馬場，養馬來建立中國軍隊，這就是深入基層調研的搞改革。六、七十年代軍隊也是最好的。

過去公司人力資源對標功能組織建設，逐漸脫離作戰系統，建立了自我封閉體系，成了落后于業務發展需要的體系。人力資源是主戰部隊的助手，作戰需要資源，人力資源要對資源負責任。什么是“資源”？就是優秀的員工（各級骨干+英雄+領袖），以及合理的作戰隊形。所以，人力資源體系一定要改革，HR要注重績效管理、組織激活、領袖選拔、英雄評選，其他事務性工作（如簽證、人事……）應該逐漸剝離出去，不能抓了“芝麻”，丟了“西瓜”。我們要堅持三條管理方針：堅定正確的政策方向、穩定適用的人力資源考核模版為基礎的應用、靈活機動的戰略戰術（一國一策、一品一策……的考核評價機制，以及環境突變的臨時考核機制）。以前做得好的方面也要繼續發揚，使我們的管理機制變得堅定正確、靈活機動，一切向“作戰”靠攏，所有形式主義的不增值管理都應該消亡。

當然，雖然我們現在的人力資源機制還缺乏創新動力，但至今沒有混亂，這也是偉大成績，現在我們就是要在不混亂的基礎上，增加活力。

任正非要求人力資源管理從以下四個方面作出改變，向“作戰”靠攏，消除一切形式主義：

2018年10月26日，華為總裁任正非在內部個人績效管理優化工作匯報會上發表講話。在講話中，任正非對人力“資源”做出了一個華為式的定義，“什么是‘資源’？就是優秀的員工（各級骨干+英雄+領袖），以及合理的作戰隊形。”

第一，明確“先有雞，后有蛋”這個政策。每個新業務要立項，首先要找到合適的業務領袖，一把手是最重要的。因為領袖是天然產生的，不容易找得到。對于一把手，關鍵看帶領業務成功的潛力，資歷、年齡不是最重要的選拔因素。

1、組織績效管理與業務結合，利益問題用“包”的方式來解決，人力資源部提供考核方法和工具，授權給各級作戰團隊和他們的干部部去考核。

第二，員工的薪酬回報并不完全與他擔任崗位的職級對應，比如13級的員工干得好，他當年工資加獎金的總回報可能拿到21級的水平。若他不光年度績效結果好，還學習提升快，持續的提升自己的管理能力，那么他可能就會有承擔更重要責任的機會，個人職級就可能得到提升，走將軍之路；這樣他的工資高了，獎金可以少一些。若他暫不具備進一步擔當重任的能力，那么他也已經獲得了原崗位上的優厚獎金了。

主送：全體員工，全公開

任正非認為，由于人力資源對標功能組織建設，逐漸脫離了作戰系統，建立的是自我封閉體系，成了落后于業務發展需要的體系。為此要求人力資源要堅持三個管理方針，即堅定正確的政策方向、穩定適用的人力資源考核模版為基礎的應用、靈活機動的戰略戰術（一國一策、一品一策……的考核評價機制，以及環境突變的臨時考核機制）。

個人績效管理有兩個作用，一是對過去責任結果的評價，二是對未來努力進取更要有牽引。“末位淘汰制”是我發明的，我年輕時看到西點軍校考核制度很好，就在我們公司全面實行，早期發揮了作用，但后來這個機制越走越僵化。現在我們要改變一下，允許一部分部門可以采用絕對考核制，但是要逐步推行，不急于大規模變化。有些小部門可以自愿選擇是否采用絕對考核，只要完成任務，就給相應額度的薪酬包和獎金包，自己內部去分配。

第三，人力資源隊伍不能封閉自我循環，要打開邊界。除了通過內部考核選拔出優秀HR，還要加強包括對西方公司高級人力資源人員的獲取錄用，也鼓勵公司內部優秀員工毛遂自薦。對于考核暫時不合格的HR，如果還想繼續上崗，要盡快去自學補課，你也可以殺“回馬槍”來考核，但是必須要達標。

3、將來相對考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。