按照調研機構IDC公司的陳訴，組織將高出四分之一的IT預算耗費在數據中心上，數據中心很容易成為主要的本錢中心。首席信息官但愿淘汰預算，而現實的環境是，組織不得不評估他們的數據中心機關。這凡是意味著組織得將多個數據中心歸并成更有效的設置可能將差異的數據中心從頭定位到更具本錢效益的位置，可能分身兩者。

遷移要害業務和處事器區域對IT資產具有潛在的粉碎性。縱然遷移自己順利，首席信息官仍需要迅速擬定可權衡的改造要領以應對這一難題的進程。

數據中心遷移本不應如此可駭。可以必定的是，這個進程很堅苦且緊要，但假如組織很在意數據中心遷移項目標效果，那么很大概還沒有籌備好，需要繼承完善籌劃。陳腐的軍事格言也合用于此：“作戰打算趕不上疆場變革。”數據中心遷移凡是需要比預期更多的時間和資源。

智能遷移可以確保數據中心轉換首次實驗的樂成。以下是數據中心樂成遷移的四個要害要點：

不依賴于揣摩

企業最糟糕的錯誤之一即是高估他們的IT基本設施及其支持的技能應用和處事的常識。令人擔心的是，這也是最常見的錯誤之一。毫無疑問，缺乏新技能和員工流失使得組織難以保存數據中心的專業常識。

盡量每小我私家都在文件記錄和講述方面做出最大盡力，但跟著事戀人員的再培訓或去職，他們帶走了有用的常識。縱然文檔確實存在，也大概是質量較差或東倒西歪的。譬喻，在宣布新應用措施之后，開拓人員未能記錄計策的變動對夜間指數的影響。這種遷移的手法不只十分拙劣并且還缺乏統一的真相數據。

在這里給出的謎底是經心籌劃。花足夠的時間正確地完成初始映射和發明階段，從久遠看，這將節減時間和本錢。

實事求是

將數據中心的遷移看作是措施進級的一部門，并同時完成其他主要變動是很有誘惑力的。固然理論上可以節減時間和本錢，但在實踐中，它增加了項目失敗和其余部門瓦解的幾率。當有多個項目時，應思量按順序實施，并確保有足夠的時間舉辦遷移。

同樣，設定不切實際的方針、時間表和在不相識時間表影響的環境下開展事情是常見的錯誤。這大概始于一個聲明，譬喻“數據中心租約在三個月內逾期，因此我們必需到期之前遷移到新的數據中心”。對付一家只擁有10-50臺處事器的小公司來說，這大概不是一個問題，但對付局限較大的公司，則需要比三個月還要多的時間。另外，其巨大性也會影響時間標準。當溝通的10-50臺處事器受到全天候創收網站的僵化處事品級協議（SLA）約束時，均衡的處事交付和遷移截至日期將會發生重大斗嘴。

縱然有一個明智的遷移打算，也需要提供足夠的人力以確保不會錯過最后期限，同時員工們也不會太過告急。假設IT支持和操縱人員既要舉辦數據中心的資源遷移，同時還要繼承推行其正常事情職責，這將不行制止地使這兩種事情的質量下降。

遍及地購置

從一開始，打點用戶期望就成為數據中心遷移計策的一部門。要確保受影響的業務和IT社區盡早的遷移，到達兩邊彼此協作。這將有助于使新數據中心的本領與業務需求保持一致，在此期間滑膩過渡，并支持可權衡的投資回報率（ROI）。

數據中心遷移所帶來的純技能巨大性險些沒有爭議。回收整體而不是孤獨的要領有助于整個組織在動作中告竣一致，并趕早消除阻擋意見，以防備其減緩或損害數據中心的遷移。從數據中心開始遷移直到完成，都需要抉擇性的氣力來保持這種一鼓作氣的氣勢。

別認為“照常營業”（BusinessAs Usual，BAU）會有用

有效管理日常的數據中心勾當對付提供實時、靠得住和安詳的處事至關重要。然而，縱然是最好的客戶和處事提供商，BAU也無法處理懲罰支持數據中心遷移所需的變革量或速度。

在客戶和處事提供商兩側的改觀打點進程被用來限制數據中心的會見、移動和遏制。凡是，此類1級或2級變動會在最嚴格的改觀打點節制下運行，譬喻回收多個變動審批委員會，從而在遷移日期確定之前提供大量的交貨時間。

數據中心遷移不能被視為大量的小變革：遷移，進級或打消。相反，數據中心的遷移必需利用商定好的設備在設定的時間段內來打算、核準和操縱。這個進程必需獲得高級業務所有者的核準。固然具有高度粉碎性，可是這個變革凡是以低于3級的狀態來制止BAU改觀打點進程超載或制止客戶端和處事端的改觀核準延遲。