目前我國通信市場已經逐步進入成熟期，市場競爭焦點由增量市場轉向存量市場，渠道將更多地承擔存量客戶維系和價值提升相關的功能。流量漫游費取消后，運營商的“新零售”要從線下向線上進一步延伸，未來，渠道在存在形態、銷售內容、組織形式上都將發生更大的變革。

一、三大運營商均積極探索全渠道升級轉型之道

目前，電信運營商正處于由分散的多種渠道向渠道融合轉型的關鍵時期，三大運營商積極推動渠道轉型工作。

中國移動主要推動建立線上線下一體化渠道營銷體系。力推電子渠道多樣化，已成立中國移動電子渠道中心，目前主要基于自有平臺發力，但互聯網整體電渠能力尚不足。社會渠道仍是主要觸點，自營營業廳占主導，相比競爭對手，規模較大，目前實體渠道集中化改革，部分省市在嘗試片區化，下一步計劃是推動實體渠道集中化改革，構建“連鎖+電商+協同”的高效渠道運營架構，打造“終端、內容、流量、渠道”四位一體的運營體系。

中國電信采取“高效擴張、專業運營、提高效率”的渠道發展策略。在電子渠道方面，建立電渠運營中心，設立歡go網廳。社會渠道方面，一方面推進劃小經營承包與倒三角服務支撐，提高酬金補貼，一方面持續推進“6萬家廳店+6萬名直銷經理”渠道建設，香港免備案主機 美國服務器，并啟動天翼農村合伙人計劃，與京東合作拓展農村渠道。下一步計劃是加大與廠商渠道資源互投力度，實現渠道升級，重塑電子渠道定位，推進渠道互聯網化。

中國聯通在渠道互聯網化方面的進程持續加速。一方面，與京東、騰訊、百度、阿里合作推出各種互聯網卡類產品，另一方面開設沃易購網上營業廳，并在電子商務平臺開設網店。在社會渠道上，不僅保持與家電連鎖、手機連鎖前幾強的合作，還積極拓展與互聯網企業渠道復用的合作，與阿里、京東、蘇寧等公司合作對營業廳進行綜合化改造，例如與阿里巴巴聯合打造的“中國聯通智慧生活體驗店”。此外，部分公司還在推動小CEO培養，未來將持續推動全渠道互聯網化運營，強化集約化業務運營的管理。

二、運營商在線上線下渠道的建設上仍存在問題

長期以來，運營商線上、線下渠道相對獨立運營，運營體系重復建設，產品設計和營銷策略缺乏統一的規劃，存在互相競爭的情況，這不但增加了企業的渠道運營成本，也越來越難以滿足用戶全渠道無縫化的購物需求。

首先，線上線下協同不足。省市之間、省公司與專業公司的協同，實體與電子渠道在體系、模式、平臺、運營方式等方面均存在區隔。實體渠道與電子渠道的定位和分工在功能上存在重疊，機制配套尚顯不足。

實體渠道方面，存在“運營成本高、場景覆蓋少、功能服務單一”的弊端，人工成本高，VPS，耗時長，無法快速循環轟炸，獲客成本高企，規模效應和成果效應都大打折扣，擴張存在困難，觸點單一，不適應或者不能滿足信息普及的要求。

電子渠道方面，主要存在能力較弱、入口分散不統一問題。電子渠道的營銷能力不足的業務承載率低，未能達到減輕線下負擔、提升渠道整體效能的作用，沒有形成遍地開花、觸手可及的線上營銷氛圍與接口。

此外，社會渠道與電子渠道普遍存在對客戶需求的洞察能力不足，營銷觸點獲取能力不足等問題。缺乏大數據支撐能力，營銷的屬地化與分散化運營普遍，營銷活動轉化率較低，缺乏對受眾的吸引能力。

三、國外運營商重點發力渠道整合

Verizon重點完善全渠道建設，強化網廳功能，提升后臺支撐能力，在優化用戶線上體驗上加大投資，網廳的業務分流能力顯著提高。AT&T成立電子商務中心，面向客戶提供AT&T One Platform，這是全美前10名的電子商務網站，除了提供終端、資費套餐、增值業務等的銷售服務，還提供包括賬戶管理及支持服務在內的自服務功能。此外，還篩選核心營業廳以打造電子渠道與傳統渠道的組合運營。NTT DOCOMO為發展融合化渠道，推動實體渠道連鎖化運營，向“體驗+服務+銷售”轉型。搭建電子渠道統一平臺，建立以電子商務為核心的渠道運營體系。德電成立專業化銷售公司，設立獨立的終端捆綁直銷公司以負責營業廳的運營與管理，渠道由成本中心向利潤中心轉變。Vodafone將渠道訪問從產品/服務導向逐步演進為以客戶的需求驅動，電子渠道提供完整的產品/服務介紹，包括服務資費、促銷等，還包括豐富的自服務功能，注重用戶體驗和運營效率，實現跨渠道服務。可以看到，國際運營商通過電子渠道來完成那些價值不高但是重復性高的活動，通過這種方式達到了“高成本渠道為高價值產品提供服務”的目標。而對于實體渠道，主要是強化以客戶為中心的功能，進一步突出電子渠道銷售、體驗、服務的功能。

四、無縫切換的全渠道融合渠道轉型的優先選擇