在已往，線上(online)的貿(mào)易和線下(offline)的貿(mào)易就像是兩條平行線，沒有交匯點，此刻正在交匯，這就是O2O(online to offline，線上對線下)。于是，人們直覺地認(rèn)為：O2O就是線下將線上作為銷售前臺。結(jié)論是對的，但又不只如此。

首先，O2O是一盞信號燈，它是家產(chǎn)革命終止的“紅燈”、互聯(lián)網(wǎng)貿(mào)易的“黃燈”和數(shù)據(jù)貿(mào)易的“綠燈”。換言之，家產(chǎn)革命和互聯(lián)網(wǎng)革命竣事，人類將步入數(shù)據(jù)革命時期。而O2O正是線上和線下全暢通的數(shù)據(jù)化東西。從O2O角度來看，電子商務(wù)就長短數(shù)據(jù)商品的數(shù)據(jù)化。

其次，O2O照舊一種競爭名堂。這抉擇了以O(shè)2O為符號的數(shù)據(jù)革命時代的四個疆場，別離是線上貿(mào)易智能進(jìn)口(如iPhone手機、小米)、線上的銷售平臺、線下貿(mào)易的店肆與連鎖以及CRM(客戶干系打點)。大量的硬件將基于O2O后的“云”和“大數(shù)據(jù)”的思維從頭創(chuàng)新、從頭被界說。譬喻，iPad將是一臺電視機，iPhone將是一臺電腦，，耳機將是數(shù)據(jù)時代最重要的進(jìn)口硬件等。

再次，O2O照舊媒體和商務(wù)之間的交匯協(xié)同。當(dāng)前是一個快速迭代的厘革期，驅(qū)動著非數(shù)字媒體向數(shù)字媒體轉(zhuǎn)變，以及弱干系媒體向強干系媒體轉(zhuǎn)變：論壇、博客、社交網(wǎng)站、微博、微信，這些媒體形態(tài)的迭代都只有兩年時間。與此同時，電子商務(wù)卻在一連成長。假如人們可以或許俯視時間的歷程就會發(fā)明，商務(wù)和媒體之間在尋求一種協(xié)同效應(yīng)，電子商務(wù)和媒體作為兩條平行線在一個平臺長舉辦交匯，這也是雷同于O2O的接口式交匯，這個平臺今朝就是微信，精確說應(yīng)該是一種雷同微信的電子商務(wù)+媒體形態(tài)的綜合平臺。

最后，O2O是銷售模式架構(gòu)的內(nèi)核。即同時架構(gòu)線上、線下雙重業(yè)務(wù)，兩者之間通過“用戶數(shù)據(jù)”連通(即常說的CRM)。打個例如，假如說“蒸汽機”是家產(chǎn)化貿(mào)易動力內(nèi)核，那么，“O2O”架構(gòu)就是數(shù)據(jù)貿(mào)易模式下的內(nèi)核，即O2O就是數(shù)據(jù)革命的“蒸汽機”，包括在任何一個數(shù)據(jù)貿(mào)易模式的“身體內(nèi)”。

這將給將來數(shù)據(jù)貿(mào)易提供一條清晰的架構(gòu)路徑：線上運營+線下運營，中間是用戶數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)同時驅(qū)動線上和線下的成長，線上為線下帶來訂單和為CRM提供體驗，線下為線上提供定制以及為CRM提供數(shù)據(jù)。公司運營者將必需思量線上競爭力、線下競爭力和數(shù)據(jù)黏性。顯然，這種數(shù)據(jù)貿(mào)易的邏輯尚未普遍實現(xiàn)。

人們正是由于未能清晰認(rèn)識到O2O是數(shù)據(jù)時代的信號燈，以及O2O給消費者、市場形態(tài)、計謀、組織、打點、品牌、營銷和銷售帶來的系列影響，才導(dǎo)致99%的組織正在蒙受銷售下滑、人才流失、計謀失敗、打點低效等一系列問題。司理人和老板們蒼茫、壓力增大，但消費者正體驗著O2O歷程中的紅利。對付消費者來說，他有著新的腳色、念頭和行為，由外化人腳色向內(nèi)化人腳色轉(zhuǎn)變，由物質(zhì)人腳色向社交人腳色轉(zhuǎn)變。

對付市場來說，已往的價值市場正在向代價市場轉(zhuǎn)變，對應(yīng)的4P+4C的傳統(tǒng)營銷模式正在向4U新型營銷模式轉(zhuǎn)變，尺度商品慢慢由低價到免費，同時奢侈品化的商品增多。代價市場將呈現(xiàn)新的錢幣——積分，讓口碑成為代價付出。對應(yīng)的是，代價市場將更多回收沙漏型的貿(mào)易模式。創(chuàng)新成為代價市場的主導(dǎo)氣力，讓人目不暇接。同時，由于商品免費，組織將具備非營利性組織的特征。

消費者和市場形態(tài)的厘革一定帶來組織的供應(yīng)和出產(chǎn)方法厘革，這也是組織的計謀、打點、品牌、銷售在新時代到來時失效的原因。

在計謀上，組織將由已往以尋求確定性時機為主導(dǎo)的計謀，轉(zhuǎn)向在不確定性下的風(fēng)險打點計謀，通過試錯和微創(chuàng)新，亦步亦趨地尋求成長時機。形象一點例如：風(fēng)險打點計謀得具備“烏龜”精力和“孫子”心態(tài)，試錯就是像烏龜爬行一樣，一步一個腳跡，在微創(chuàng)新項目未能樂成之前，就得有裝孫子的心態(tài)，項目樂成了才氣做爺爺，譬喻微信。

在打點上，組織將由已往的科層化打點轉(zhuǎn)為程度打點，通過強強連系的首創(chuàng)人制形成垂直的自組織，加速決定、低落風(fēng)險、提速創(chuàng)新。這種程度連系和垂直打點的模式看起來就像是多個自組織在環(huán)繞著組織“公轉(zhuǎn)”，同時自組織快速“自轉(zhuǎn)”。組織公轉(zhuǎn)和自組織自轉(zhuǎn)的驅(qū)動力則是代價觀，即文化將成為組織的焦點競爭力。人才將成為奢侈品，大量的人才在低級階段會成為自組織的創(chuàng)業(yè)成員、體驗實施人員;大量的高階人才會成為連系首創(chuàng)人。

在品牌上，logo認(rèn)知(知名度)將失效。這將導(dǎo)致所有已往以logo為識別焦點的品牌體系崩盤，進(jìn)而形成以創(chuàng)新的單品、品類名稱為焦點的名稱認(rèn)知，二維碼將成為品牌logo。品牌回歸到最本真的界說：品牌即代價。用創(chuàng)新賦予代價，用體驗感覺代價，用分享通報代價，這就是品牌流傳的要領(lǐng)論。進(jìn)而口碑成為品牌代價的定性尺度，積分成為品牌代價的定量尺度。換言之，一個同質(zhì)化的品牌縱然擁有再高的logo認(rèn)知，也將被消費者丟棄。