作為中國最早的一批互聯網公司，攜程的成長已近20年。20年里，其經驗了無數的公司挑戰，但多半被攜程收購或打倒。

已往失敗的公司印證了這句話：打敗你的永遠不是仿照你的公司，而是以你想不到的方法逾越你。從互聯網計謀的偏向看，已往被攜程收購或打敗的公司，都是以攜程的熟悉方法在挑戰攜程，在攜程的游戲法則里“玩耍”，已往數年里其最大的仇人——去哪兒，曾經試圖通過搜索比價新方法挑戰攜程，最后仍然逃脫不了被收購的運氣。

在“他鄉即家園”的新觀光糊口方法下，一批以O2O當地糊口處事為焦點的公司崛起，讓攜程真正開始了驚愕。

可是，當移動互聯網如今已經普及，在“他鄉即家園”的新觀光糊口方法下，以o2o當地糊口處事為焦點的公司崛起，開始用攜程不熟悉的方法機關旅館旅游行業，更低的流量獲取本錢，更富厚的用戶消費場景，高頻發動低頻的模式，直擊攜程的弱點，攜程這次真的開始驚愕了。

流量本錢奮發　攜程轉嫁商家

互聯網成長的紅利時代竣事，攜程獲取流量的價值在不絕增長，單一的業務模式無法低落流量獲取本錢。

攜程成長固然近二十年，實質上照舊透著“創業氣”的互聯網企業。因為他們還逗留在購置別人流量的階段。今朝百度搜索“旅游”、“旅館”，攜程（及其旗下的去哪兒、藝龍）是這一推廣詞匯最大的告白主。不單攜程一家買，旗下三個品牌全部購置。

流量的投入不是一筆小數目。36kr一文《買不起的流量，創業者每一天都是存亡生死》展現了今朝流量獲取的狐疑，個中提及在線旅游類網站得到一個有效用戶的本錢為3000元，這是一個讓公司無法盈利的價值。憑據該文的提及的算法，在線旅游一個用戶平均獲取本錢是30元，只有1%能存活下來成為有效購置用戶。

與此相對應的第三方流量提供商，如百度、愛奇藝、樂視等都是年年提高告白報價，這些網站因為高頻次和高粘度的應用，把握了用戶絕大部門上網時間，成為了浩瀚細分創業規模的流量進口，互聯網貿易的大部門利潤都最終流入了這些平臺類網站，而細分應用往往成為平臺的打工者。

加倍奮發的流量購置本錢，歐洲主要代理 德國服務器，如何實現盈利？攜程的選擇是轉嫁給線下相助商家。

方才宣布的2016年攜程財報可以看出，攜程在旅館規模的應收增長不是來自于用戶訂購數量的增長，而是來自于提供簽約旅館利潤分成得到的增長。據報攜程收購去哪兒后，將后者與旅館的分成比例提高到15%，一下子多收了不止三五斗。

承德初見堆棧青年旅舍老板一封知名的《致攜程的一封分離信》，揭開了攜程倒逼本身線下同伴的黑幕?！赌线叾紩蟆穲蟮罃y程傭金比例漲至15%-20%，壓迫旅館從業者。并且還讓旅館從業者聽從排他協議，拒絕與同業其他平臺相助。

也許你常常面臨這樣的環境，達到旅館后，伙計發起你退訂掉攜程，他們現場給你優惠價值。旅館大白，攜程大本身就得餓死，而不是攜程帶來浩瀚客戶，讓本身吃飽。試想一下，依托這樣的線下同伴集體，怎么大概讓這些線下端為攜程拉到更多新流量。

線上流量買不起，線下流量拉不到，攜程早晚面對無米下鍋的困境。

“反攜程化”的炸彈

2003年攜程在美國納斯達克上市，但卻沒有操作獲取的成本優勢，迅速將本身壯大起來，成為一個平臺級互聯網公司，只是偏安于機票、旅館等預定，這些相對窄眾的市場。

單一化策劃，依托本身最強勢資源快速生長起來，占領一塊市場，沒有問題。可是面臨客戶多樣化選擇，依托單一業務策劃就無法滿意用戶需求了。在早期積聚下的必然用戶流量，攜程并沒有以客戶策劃為焦點，通過滿意客戶更多需求來擴大本身策劃范疇，從而保住用戶忠誠度。相反攜程回收了防止戰，借助成本杠桿收購藝龍、去哪兒等同業競爭公司，以此沒落競爭，保持本身在在線旅游市場上的優勢職位。

攜程收購同業的做法，沒有給寬大攜程用戶帶來更多的富厚應用，沒有給相助同伴（航空公司和旅館策劃者）帶來更大的貿易好處，相反收購后，抹殺競爭，攜程不絕提高分成，讓雙向客戶受損。這埋下了“反攜程化”的炸彈。

當浩瀚電商平臺，將在線旅游納入本身的業務領域，以高頻次應用（如買衣服、用飯）對陣低頻應用（如出行、住旅館），攜程不得不面臨原有用戶被快速分流的處境。