生鮮電商在本年真是運氣多舛，繼鮮味七七之后，又一家公司被傳倒閉。照舊在上海，這次輪到的是壹桌網。固然論起名氣來，壹桌網遠遠不如鮮味七七影響大，但它的倒下對付當下生鮮電商行業士氣同樣是很大的沖擊。

事實上，其他生鮮電商的日子同樣也欠好過：曾經風物一時的愛鮮蜂最近去職、裁人等風浪不絕；原來糊口旗下的O2O項目“原來便利”中止，被“歸并”到原來糊口之中；每天果園也關掉了險些所有的線下實體店，專注線上業務；青年菜君也陷入資金鏈斷裂危機一度被爆料“籌備破產清算”。據悉，今朝國全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%吃虧，剩下的7%是巨額吃虧。

原來都是沖著生鮮電商優美的市場前景來的，沒想到現實卻是如此殘忍。固然說生鮮電商面對著倒霉的市場近況，但更多的失敗原因照舊企業同質化、沒有競爭優勢所致。據調查，今朝海內生鮮電商至少存在以下三個方面的類似。

策劃模式類似：上下游財富鏈整合

從模式上來，生鮮電商險些全都在走上下游財富鏈整合的路子。本身去原產地找產物，本身做營銷，本身做倉儲，本身做配送，本身做銷售。其資產之重，可想而知。

雖然，有許多的來由來說服本身和投資人，好比此刻海內生鮮產物市場雜亂難找到靠譜的供給商、第三方冷鏈物流處事缺失、社會落地配效率低處事差等等。這些簡直都是今朝市場上的實際環境，但最大的問題是生鮮電商自身是否有足夠的資源和本領，來舉辦上下游財富鏈的整合。假如沒有本領而強行去做，無疑是以卵擊石。

從上半年的鮮味七七，至此刻的壹桌網，他們局限、巨細有些差異，但企業運營模式卻險些完全一樣。本身成立買手團隊尋找貨源，本身建樹冷鏈倉儲物流體系、市區配貨中心，甚至本身搞配送團隊。重資產不是說這個模式欠好，而是要看是否切合企業的實際環境。對付大型生鮮電商來說，重資產在企業恒久籌劃之中，看中的是恒久效益。但對付中小企業而言，一旦陷入重資產泥沼之中，將很快面對資金斷流的逆境。

假如有綿綿不斷的融資進來支撐它們的話，這個游戲可以繼承玩下去，甚至像滴滴那樣做大。然而資金究竟是稀缺資源，市場稍有風吹草動，投資人手上稍微一緊，那它們就會不幸地被重資產模式壓倒，鮮味七七就是最典范的例子。

方針市場類似：扎堆搶占高端市場

生鮮屬于低單價高頻次的消費。由于生鮮的儲運要求嚴格，加上損耗，造成每單履約本錢較量高，有業內人士稱今朝生鮮電商在冷鏈配送、暢通環節的損耗率行業平均程度高達25%閣下。假如銷售的是低單價商品，僅物流用度這一項本錢，電商企業就難以遭受。經測算，今朝只有客單價在維持人民幣200元以上，生鮮電商才氣維持不虧錢。

于是生鮮電商不謀而合地都去搶占中高等市場，哄搶優質的原產地資源，以追求高毛利、高客單價的訂單。因此，我們看到海外的車厘子、奇異果，海內的陽澄湖大閘蟹等，每當銷售季城市成為海內生鮮電商的爭搶和營銷核心。

搶占高端市場這個想法當然很好，但究竟是相對小眾的市場。并且當各人都已經意識到并著手做的對象，那么它的代價就不大了。新興創業公司缺少資金和用戶優勢，去和大公司去競爭貨源。好比說眼下的陽澄湖大閘蟹開撈，小公司的采購局限和京東生鮮比擬基礎不在一個量級上，養殖企業自然不會提供一樣的價值和處事。對付許多體量較小又沒有相關資源的生鮮電商公司而言，搶占高端市場這個策劃計策其實未必適合它們。

營銷作風類似：燒錢做營銷成習慣

不外，有些生鮮電商的倒閉，應該說和市場情況、競爭狀況其實干系不是太大。假如可以或許妥善打點好財政，公道分派資金的話，不少生鮮電商不說可以或許活得很好，但至少也不至于死得這么快。問題是，創業公司好像都習慣了燒錢做營銷。

鮮味七七的倒閉，直接原因是資金鏈斷裂，而個中很大的一部門開支就是燒錢做告白。2015年底，鮮味七七在上海各大地鐵站重金投放告白，按一個月一個地鐵告白一站地約莫100萬人民幣來計較，每月開支以千萬元計。如此龐大的推廣本錢，鮮味七七的有限資金能支撐多久？

除此之外，優惠券、免運費之類的各類津貼，也會綿綿不斷地耗損資金。壹桌網的用戶就很可惜，報道引用家住徐匯區的劉密斯的話說，她曾在壹桌網上花18元買過波士頓大龍蝦，花40元買過200克的澳洲M3西冷牛排，以為挺好的。簡直，這樣的價值很是優惠。但是事實上這樣的訂單，生鮮電商是在賠本賺吆喝，賣得越多，也吃虧越大。