繼并購(gòu)果多美之后，線下連鎖水果零售商百果園再收購(gòu)生鮮電商一米鮮。
一年前，為了打入華北市場(chǎng)，百果園以注資換股的方法并購(gòu)果多美。2016年，為了搭建線上平臺(tái)，百果園和一米鮮通過交錯(cuò)持股的方法舉辦了歸并重組：一米鮮公司及其團(tuán)隊(duì)并入到百果園線上運(yùn)營(yíng)體系，一米鮮品牌將保持獨(dú)立運(yùn)作及成長(zhǎng)，其首創(chuàng)人焦岳出任百果園團(tuán)體副總司理，主要認(rèn)真百果園團(tuán)體的電貿(mào)易務(wù)。
百果園起家于深圳，主要定位中高端佳構(gòu)水果市場(chǎng)，在全國(guó)有1700多家門店，是海內(nèi)最大的水果零售連鎖企業(yè)。按照百果園董事長(zhǎng)余惠勇透露，百果園正在舉辦估值60億元閣下的B輪融資。
一米鮮創(chuàng)立于2014年11月，曾獲紅杉成本中國(guó)數(shù)百萬(wàn)美元A輪融資，昆侖萬(wàn)維1500萬(wàn)美元Pre-B輪融資，按照焦岳透露，2016年1月還得到了東方富海B輪融資。
“線上業(yè)務(wù)一直是百果園的短板，借助并購(gòu)一米鮮，我們就是要把這塊短板補(bǔ)齊。”余惠勇坦言，百果園從2008年開始摸索電商運(yùn)營(yíng)模式，此刻還沒能在線上找到一種可一連的盈利模式，將來(lái)仍將在線下擴(kuò)張，線上機(jī)關(guān)主要回收為平臺(tái)化電商做供給鏈處事的模式。
而一米鮮選擇并入百果園很洪流平上也是因?yàn)橛麎毫Α＝乖绤R報(bào)《中國(guó)企業(yè)家》，融合已經(jīng)舉辦了一段時(shí)間，融合之前一米鮮處于吃虧狀態(tài)，融合后通過供給鏈的整合，本錢降下來(lái)后，已經(jīng)開始盈利。
2015-2016年，生鮮電商經(jīng)驗(yàn)了一輪較大起伏。鮮味七七，水果營(yíng)行等創(chuàng)業(yè)公司紛紛倒閉，一米鮮、愛鮮蜂等明星公司幾回爆出裁人動(dòng)靜。
一邊是倒閉的動(dòng)靜，另一邊則是概略量生鮮電商得到BAT大額融資的新聞：阿里蘇寧投資易果生鮮，京東入股每天果園，百度跟投中糧我買網(wǎng)，騰訊與浙商創(chuàng)投連系投資逐日優(yōu)鮮。但成本的注入仍難辦理盈利問題。
按照市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)尼爾森的陳訴顯示，今朝生鮮食品在我國(guó)的電商滲透率不到1%。在全國(guó)4000多家生鮮電商中，實(shí)現(xiàn)盈利的只有1%，根基持平的有4%，有88%略虧，剩下7%則處于巨虧狀態(tài)。
非尺度化、高損耗、終端配送難、用度高檔問題，使得萬(wàn)億市場(chǎng)局限的生鮮背后一片凄涼。在市場(chǎng)、成本的洗牌下，線上與線下的抱團(tuán)取暖不失為一種摸索路徑。
以下為問答環(huán)節(jié)（受訪工錢一米鮮首創(chuàng)人焦岳，百果園董事長(zhǎng)余惠勇）
記者：兩邊的供給鏈怎么整合？品牌有何區(qū)別？
焦岳：我們的采銷有兩塊歸并，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)的歸并，本來(lái)一米鮮整個(gè)采購(gòu)和供給鏈團(tuán)隊(duì)城市融入到百果園團(tuán)體的商品和供給鏈體系內(nèi)里去。第二就是業(yè)務(wù)上的歸并，實(shí)際上本日的百果園水果品相數(shù)富厚度已經(jīng)是海內(nèi)最大的，我們從百果園大的商品池傍邊再選擇切合一米鮮定位的商品。同時(shí)，我們?cè)?017年整個(gè)百果園團(tuán)體也會(huì)做整個(gè)商品方面的厘革事情，更擴(kuò)容整個(gè)商品可選擇池。
百果園APP微信商城已經(jīng)是一米鮮的團(tuán)隊(duì)來(lái)做產(chǎn)物設(shè)計(jì)和開拓的，實(shí)際我們兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的融合是很快的，本年七八月份已經(jīng)開始了。在百果園和一米鮮兩個(gè)產(chǎn)物線上我們會(huì)先有一個(gè)明晰的品牌定位，在品牌定位之下我們其實(shí)會(huì)做較量大的差此外打仗點(diǎn)，處事也好，生意業(yè)務(wù)上也好一些差別點(diǎn)。
我們最近也在構(gòu)想到2017年、2018年，奈何才氣讓一米鮮擁有一連的生命力，我們也在摸索階段。率直講，百果園今朝的客群定位和一米鮮的客群差別很大，一米鮮的客群年數(shù)在18歲到25歲，百果園的主流客群在25歲到40歲尤其以女性、母親、媽媽這樣的身份為主。在市場(chǎng)上如何讓這兩個(gè)品牌保持一連的競(jìng)爭(zhēng)力，這是我們整個(gè)融合后的團(tuán)隊(duì)的課題，此刻照舊在摸索階段，它會(huì)從客群上面有很大的差別，包羅供給鏈、運(yùn)營(yíng)的模式包羅整個(gè)經(jīng)濟(jì)模子上，照舊但愿做出差別，假如沒有差別很大概一個(gè)品牌就足夠了。之所以兩個(gè)品牌，必然要有差別。
記者：此刻百果園是60億局限，一米鮮此刻是1.5億，在將來(lái)的架構(gòu)內(nèi)里將來(lái)線上線下一體化，線上的定位跟腳色到底是怎么樣的？
余惠勇：總的60億包羅線上，也包羅一米鮮，在線上百果園和一米鮮屬于兩個(gè)客群兩個(gè)品牌，整合是在靠山，前端是兩個(gè)品牌，由于處事的是兩個(gè)客群，定位紛歧樣。靠山的資源是共享的，百果園的供給鏈支持一米鮮，它會(huì)更好地給顧主提供更好的產(chǎn)物，歸類優(yōu)勢(shì)會(huì)增強(qiáng)一米鮮，一米鮮的團(tuán)隊(duì)反過甚來(lái)會(huì)讓百果園的線上運(yùn)營(yíng)更強(qiáng)。或許是這樣一個(gè)邏輯。
總體來(lái)講，融合之后線上線下一體化的計(jì)策，包羅一米鮮在內(nèi)的線上，包羅百果園APP，我們尚有第三方平臺(tái)，總的統(tǒng)稱為線上。在我們的預(yù)估范疇內(nèi)，在2020年會(huì)占到30%的份額。假如做100個(gè)億的話，我們認(rèn)為抱負(fù)的狀況應(yīng)該是線上30個(gè)億，線下70個(gè)億，這是一個(gè)抱負(fù)狀態(tài)。
記者：一米鮮的高管進(jìn)入百果園之后職務(wù)有什么變革？
