“手術呆板人是家產呆板人之外的另一塊‘大蛋糕’，但我們這一規模的焦點技能卻被外企把持，我們該怎么辦？”在4月2日進行的國度呆板人成長論壇上，上海交通大學機器與動力工程學院曹其新傳授的一句話揭開了海內呆板人財富近況的“冰山一角”。

跟著我國人口紅利逐漸消失和“中國制造2025”的要求，呆板人替代人工成為局面所趨，這也使得中國呆板人持續四年連任銷售量世界第一，海內各地也紛紛把呆板人財富放在優先成長的位置。據統計，海內重點成長呆板人財富的省份到達28個，呆板人財富園區到達了40多個，呆板人企業高出500家。

但與呆板人的“火熱度”形成光鮮比較的是“在中國復雜的呆板人消費市場中，本土品牌呆板人僅占4%”的現實以及與會專家的“冷思考”。

入口呆板人占九成市場

在一個小玻璃瓶內，“達芬奇”手術呆板人可為一粒葡萄做“皮膚”縫合手術，曹其新說，以麻省理工學院的呆板人外科手術技能為基本的“達芬奇”完成了一臺快速而精準的手術，其利益是創口小，出血少，患者規復時間也大大加速。“美國現有手術呆板人3000臺，而我國只有60臺，市場可達百億。”他認為，尺寸以厘米級計較的“達芬奇”憑借其精準，德國機房主機 波蘭服務器，險些把持了海內高端醫療呆板人市場。

“呆板人分教誨呆板人、娛樂呆板人、醫療呆板人、民眾處事呆板人、倉儲呆板人、家產呆板人等等，手術呆板人只是個中的一小塊，卻代表了整個行業的現實。”北京理工大學自動化學院傳授馬宏賓匯報記者，呆板人焦點零部件主要包羅電控系統、伺服電機和減速機，與之對應的三大要害焦點技能，主要把握在日本發那科、日本安川、德國KUKA和瑞士ABB等少數海外呆板人企業手中。

這導致了兩個近況：第一，海外呆板人企業占據了我國呆板人市場約90%的份額。僅發那科、安川、KUKA和ABB四家公司就搶占了約65%的市場份額。而海內企業由于在精度、靠得住性和不變性等方面難以與前者對抗，還很難被用戶信任。這一點也是論壇上中科院院士吳宏鑫重復強調的。

第二，由于缺乏要害焦點技能，海內呆板人財富大部門處在做系統集成的階段。把握著焦點技能的上游企業，也把握著絕對話語權，賺取超額利潤。系統集成商僅能賺取10%閣下的毛利。

技能上占優者將引領財富成長

馬宏賓手頭有一份海內呆板人上市公司闡明陳訴，從研發投入、營收、利潤率、當局津貼等角度反應2016年上半年海內呆板人企業的成長環境，內里包羅匯川技能、新時達、新松呆板人、華昌達、埃斯頓等行業翹楚企業。

該陳訴顯示，在中國復雜的呆板人消費市場中，本土品牌呆板人市場占有率僅有4%。同時，呆板人行業泛起出“綜合性強、財富鏈長”“技能門檻高、智能程度低”“細分市場多、賺錢時機少”“投資資金大、企業體量小”“行業把持強、當局影響弱”“技能厘革快，優勢積聚慢”等特點。

選取個中的要害，馬宏賓向記者闡明，“這些世界呆板人‘巨頭’中，發那科員工4549人，KUKA約3900人，險些把持了世界高端呆板人減速機的哈默納科甚至只有400人。他們的配合特點就是小而強。”

“此后，誰在技能上占有優勢，誰就將引領這個財富的成長。這就需要各人思考如何晉升自身研發實力。”馬宏賓說。

“呆板人行業老大ABB有一半瑞典‘血統’，但他們沒想到，在本身家門口，沃爾沃公司沒有選用他們的產物，而是選擇了我們公司提供的移動呆板人辦理方案。”新松呆板人自動化股份公司總裁助理劉長勇向各人分享這個案例說明：國產呆板人焦點零部件研發者正在盡力尋求打破。

而上海交通大學的曹其新傳授團隊也與產學研同伴相繼開拓出了手術導航系統、“蛟龍”多孔微創腔鏡手術呆板人，同時也與日本早稻田大學相助開拓了“蛟龍”單孔手術呆板人，“因為起步晚，所以焦點競爭力臨時落伍，但產學研相助可以成為我們的研發優勢。”曹其新說。

補差距別無他法，只能比別人更盡力。首先要敦促官、產、學、研、用等多方的相助和相同；其次，增強呆板人焦點技能研究，會合優勢研究氣力實現焦點部件國產化；第三，中國科研者要“走出去”，以相助、投資、控股并購或收購等方法操作海外的已有技能和市場，同時發動自身的成長。