遷移到云仍然是新的規(guī)模，所以你必需在開發(fā)階梯的進程中逐漸適應(yīng)。

在向云的遷移中，企業(yè)很快地相識到，適應(yīng)本領(lǐng)——改變的意愿——必需要產(chǎn)生。不能適應(yīng)，小問題也可以發(fā)生龐大的傷害。

譬喻，一個大型企業(yè)遷移100個應(yīng)用到IaaS時大概會發(fā)明，測試中25應(yīng)用措施的延遲太高，董事會和率領(lǐng)層吸收到一個打算，顯示100個應(yīng)用措施遷移到云，并沒有人但愿談?wù)摰阶兏铮运麄兺ㄟ^這個打算。功效是，這25個應(yīng)用措施沒有足夠的成果來支持業(yè)務(wù)，導(dǎo)致龐大的妨礙。

一個更好的要領(lǐng)，雖然是不移動這25個遷移到云呈現(xiàn)延遲問題的應(yīng)用措施。

這只是一個執(zhí)行進程中關(guān)于適應(yīng)的問題，但企業(yè)在實踐中好像不是好做法。預(yù)算、政策和利己主義好像城市影響到每小我私家的思維，從而導(dǎo)致愚蠢的錯誤，迅速成為龐大價錢、昂貴的錯誤。

這里是辦理要領(lǐng)：

首先，授權(quán)的人認(rèn)真在云上成立應(yīng)用措施，移動應(yīng)用措施到云，假如需要的話舉辦其他云勾當(dāng)?shù)淖兏铩２灰笏麄兠恳粋€抉擇都要做一個呼吁鏈。不然，有太多的障礙以至于不能舉辦須要的變革。

其次，在進程中評估和測試，當(dāng)問題產(chǎn)生時，實時處理懲罰任何陷阱——在你本身挖了一個你不能掙脫的陷阱之前。

最后，流傳一種接管的文化。當(dāng)人們發(fā)明問題并找到辦理問題的方法時，他們應(yīng)該獲得回報。在打算失敗時不要沖擊員工。相反，勉勵他們找到辦理方案。

這個發(fā)起合用于任何項目，而不只僅是那些與云有關(guān)的項目。但它對云項目而言出格重要，因為我們都還在進修。沒有人做他們的第十個云項目。像任何盡力的先驅(qū)一樣，你必需在開發(fā)階梯時提高你的適應(yīng)性，使它成為那應(yīng)許之地。