知名科技博主本·湯普森（Ben Thompson）撰文以IBM和微軟為例詳述了企業在后壟斷時代面臨的三大問題：公司本質、商業模式和文化。文章稱，對于微軟來說，當年郭士納治下關注客戶需要的IBM應當成為它的啟發來源，而彭明盛（以及現任CEO羅睿蘭）治下的IBM則應當成為一個警示。
以下是文章主要內容：
微軟上周公布的業績令人印象深刻：該公司2017財年（截至6月30日）的營收同比增長5%。表面來看這似乎沒什么實質性意義，但當你意識到2016財年只是該公司歷史上第二次出現年度營收下滑的時候，該數字就不一樣了；微軟第一次出現年營收下滑，是發生在經濟大蕭條時期以來最嚴重的經濟衰退期間。
此外，種種跡象顯示微軟的增長將會持續下去，打破科技公司一旦開始下滑就不可逆轉地會持續下滑的推斷。證明下滑不一定不可避免地延續下去的最有名的例子是1990年代初期的IBM，當時該公司的處境要比微軟嚴峻得多，但最終在郭士納（Lou Gerstner）的帶領下，成功實現復蘇。
微軟的財報并不是唯一一件最近讓我聯想起IBM的事情；兩周前，在微軟的年度合作伙伴大會上，CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）推出了一項名為微軟365（Microsoft 365）的新產品。納德拉說道：
“微軟365與我們思考產品創意的方式有著根本質的差異。這是最好的Office 365、Windows 10、企業移動性+安全性（Enterprise Mobility+Security）的一種融合。”
“我們已經認定，作為公司和生態系統，我們是時候從讓客戶得到最大的價值的角度談論這一點。我們想要將這些產品整合成為一個整體解決方案，一個融入AI且帶有智能的完整解決方案，不管是幫助終端用戶提升生產力、創意和團隊合作的智能，還是安全防護方面的智能。我們想要通過微軟365帶來針對智能團隊合作和安全保護的完整解決方案。”
對此，業界冷嘲熱諷的看法是，這是典型的微軟策略：照搬已有的成功命名機制（“365”）來重新命名微軟實際上一年前就已發布的產品。的確如此！而相對溫和的看法是，微軟365是該公司數十年來的捆綁銷售策略的最新版本。這說得也對！
不過，納德拉的公告措辭——將產品整合與客戶價值聯系起來——則是照抄郭士納在IBM的套路。
郭士納在1993年加盟IBM出任CEO的時候，新加坡電信服務器 馬來西亞服務器，該公司才剛剛錄得美國企業史上最大的年度虧損額：虧損49.7億美元。在闡述自己帶領IBM扭轉乾坤的自傳《誰說大象不能跳舞？》中，郭士納指出，1993年公司的處境同樣很糟糕：
“5月末的時候，我看到了4月份的業績數據，它們相當糟糕。利潤又下降了4億美元，前四個月共計下降了8億美元。大型主機銷量同期下降了43%。IBM其它的業務——軟件、維護和金融——基本上都依靠大型主機的銷售，因此也出現下滑。”
郭士納在他的書中的其它部分對此進行了詳述：
“雖然不管是以前還是現在IBM都被視作一家有著數千種產品的綜合型企業……但IBM其實是一家只有一個產品的企業——一家大型主機企業——一系列數十億美元規模的業務依附于僅有的一個產品……哈佛MBA或者麥肯錫顧問以外的普通人都明白，大型主機業務的命運如何，IBM的命運就如何。當時，二者均像石頭一樣沉沒。”
IBM的大型主機業務因為兩點原因遭受重創：基于Unix的替代品為后端運營提供低成本的模塊化選擇；PC在接管大量大型主機以往所做的工作——長期來說，甚至可能接管數據中心本身。IBM不僅僅受困于一款對在不斷萎縮的市場而言價格過于高昂的產品，也受困于整個企業組織都依靠那款產品的統治力。
二十多年后的微軟面臨著同樣的局面：該公司喜歡吹噓自己的各項十億美元級別的業務，但實際上，它們全都離不開一項業務——Windows。從服務器應用程序到生產力應用程序，微軟開發一切產品的決定都是基于絕大多數的計算設備都運行Windows系統的假定，而當iPhone和Android創造并占領智能手機市場的時候，微軟完全措手不及。
事實上，兩家公司都是各自的壟斷性成功的受害者：Windows是一個能夠讓微軟從各種途徑謀利的平臺。兩款公司都是通過設備本身，以及出售大量運行于其設備的重要應用程序（微軟方面就是提供后端服務）來賺錢。它們不需要去區分垂直戰略（通過應用程序和服務實現設備的差異化）和垂直戰略（通過設備提供應用程序和服務）。當你是壟斷公司的時候，戰略性選擇的答案永遠都是“肯定的”。
然而，正因為此，思考壟斷結束以后這些公司會發生什么，會出現什么問題，變得很有意思。
后壟斷時代的第一個問題：公司本質
