另外，阿里巴巴還開始嘗試建立其他競爭優勢。對于消費者來說，通常就意味著養成習慣。讓人們習慣沖動購物（“一鍵購物”）。讓購物變成一種樂趣，一種購買和娛樂。你說出需求和愿望，但這已經不僅僅是找到你想要的產品然后購買那么簡單。
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就阿里巴巴來說，現在的發展形勢相當驚人。它有很多互補的平臺：淘寶、天貓、優酷-土豆、支付寶等等。這些平臺間互相加強，提供了其競爭者無法與之匹敵的服務。
第1階段的目標是讓平臺在1-2個核心交互中運行，而這在實際操作當中是相當困難的。
第2b階段：通過增加新用戶和用例以擴大需求方規模
在此過程中，這些平臺一直在增加一些主要固定成本的支出，如信息技術/網絡服務，可能還有物流和研發。隨著對競爭對手的超越，這些平臺開始對供給方產生規模效應。如果你把收入的20%投入到信息技術服務上，而你的經營規模比競爭對手大3倍，那么你在這方面的開支就超過了對手。
以上就是我對阿里巴巴現狀的基本說明。讀者朋友們在電子商務和其他中國數字巨頭身上應該也會看到同樣的規律。
通過將內部能力轉化為面向市場的業務，企業在供應方方面有了更大的規模，并開拓了第二項業務（注：AWS每年投入運營現金流的資金約為80億美元，用于補貼物流。），有時它甚至會給你帶來另一項平臺業務（螞蟻金服最近估值1500億美元）。
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對于商家來說，網站可以開始建立轉換成本。商家在網站上建立客戶基礎，獲取收益，并開始收集數據，然后根據數據開發出新產品。這對于商家，特別是小商家而言都是好事。但另一方面，他們想要從該網站快速向其他電子商務網站進行切換的難度也會增加。因此，他們也很看重平臺的成功。
如果運氣好的話，這些新的服務、產品、用例和業務模式本身就能夠轉變成平臺。它們可能與目前的平臺在消費者方面，也可能是在企業方面或廣告商以及程序開發商方面形成互補。
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在中國，第1和第2階段的最終結果便是實現巨大的需求方規模。數以億計的用戶正在進行著各種各樣的服務。這就是數字中國面向消費者市場的力量所在。
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一旦有了一個運行的基本平臺，你就會開始想要創建額外的需求端規模，即用戶、參與度和數據（創建平臺的核心資產）的增長。如果你經營的是電子商務平臺，那你需要的就是數據網絡效應（在消費者方面）。
第3b階段：通過能力數字化和轉化擴大供給方規模
中國的不同之處在于這些互聯網公司敢于實干。在供給方面，它們進駐管理實物資產和活動領域。它們雇傭了成千上萬的快遞員，建造了大量的倉庫，建設并收購超市，創辦自己的物流無人機和無人駕駛汽車，并開辦實體銀行。目前，它們還在建立診所。
滴滴甚至正于當前推行新的司機解決方案業務（被稱為“小桔車服”）來實現這一點。
阿里巴巴的規模越來越大，業務也越來越多元化。在其他國家，還真沒有像阿里巴巴這樣的公司。比如，國外大多數的電子商務網站都還沒有電影工作室和足球俱樂部。
上述兩個階段是電子商務發展的標準階段。在中國，歐洲服務器租用 云服務器，也是大同小異，無非就是數據更大而已。但是第3階段，中國的電子商務開始“不走尋常路”。
