在國內公有云的戰場，華為云想要后來居上。

“后來”是現狀。2017 年，華為才開始布局公有云，這比阿里云晚了近十年。在 IDC 5 月中國公有云市場的最新排名中，華為云甚至未能躋身前五。位居首位的阿里云則吃下了 42.9%的份額。

“居上”是目標。此前，華為曾宣稱，要將公有云業務打造為世界上“5朵云”之一。華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉曾在 2017 年放言：“華為公有云三年超過阿里云，這是完全有可能的。”

在 To B 市場，企業客戶的獲取需要依靠漫長的拿單、實施、服務周期，更何況是與企業基礎 IT 架構息息相關的 IaaS 生意。因此，為了在公有云市場實現“逆襲”，即使是老牌 ICT 廠商的華為，也正在傾集團之力布局公有云。

在組織層面，華為在過去兩年接連為公有云業務調整架構：

2017 年 8 月，華為把公有云業務從企業BG中剝離，成立一級部門 Cloud BU；

2018 年年底，華為對ICT（信息和通信）基礎設施業務進行了重組和優化，國內服務器租用服務器托管，將公有云、私有云、AI、大數據、計算、存儲、IoT 等業務重組為“計算與云”產業群，即“Cloud & AI產品與服務”。之前成立的公有云部門 Cloud BU 歸于該 BG 并保持獨立運作。

2019 年一季度，華為繼續將IoT、私有云團隊并入 Cloud BU。

“把更多的團隊整合進來，目的是讓華為內部的優勢發揮地更加充分，讓企業客戶從私有云向混合云，再向公有云的遷移過程中更加平滑。”談及團隊變化，華為云業務總裁鄭葉來對 36 氪說到。

華為云業務總裁鄭葉來

而在具體的業務推進中，華為也將公有云統一上升為面對企業客戶的“門面”。

2019 年初，華為企業 BG 總裁閻力大定下500 億美元 To B 目標，并稱在解決方案中將遵從“云優先，而且是公有云優先”的策略。雖然華為目前尚未透露過公有云業務的具體增長指標，但據 36 氪了解，華為云在 2018 年的同比營收增長在 10 倍以上。

華為做“云”很舒服

在鄭葉來眼中，華為云的營收數字并不是他最重要的 KPI。

“做新產業，最怕的是為了指標，忘了目標。”2017 年，華為欲將云業務從企業 IT 產品線中剝離時，鄭葉來特別提出，要將華為過去強勢的私有云業務全部留下，從 0 帶出一個只有公有云的云 BU。

“私有云當時已經做了幾億美金，如果劃進華為云，很容易把營收數字做得很大，數字搞大了就容易把自己迷惑住了，會影響公有云的發展。”鄭葉來談到，在他看來，華為做公有云，最重要的兩個指標是：新增消費用戶和用戶新增消費。

在采訪中，鄭葉來多次強調，華為不是上市公司，因此不用為追求股價、市值為目的做大云業務的營收，而華為布局公有云的原始動力，更多來自華為內部的業務需求。

從華為內部來看，在公有云的持續押注，與華為在商業模式上的變革息息相關。過去 30 年，以運營商業務起家的華為是一家“PS”公司（Product & Solution，產品解決方案公司），如今，華為希望轉型成為“SP”公司（Service Provider，服務供應商）。

具體來說，華為過去的銷售模式是“項目制”，產品以IoT、視頻通信、IPTV等私有化軟件為主，根據企業需求不同提供定制化服務，按照單獨的軟件項目簽單，每套軟件也要持續為客戶提供單獨的升級與維護。

在成立云服務以后，華為開始轉為SaaS 形態的“年費制”，軟件得以用在線化的方式提供給服務，根據客戶的滿意度按年續約付費，這就天然解決了一部分軟件定制化、多版本存在的問題。

“原來華為公司是吃年夜飯時鐘聲一敲響，年底業績就清零，第二年重新開始；但是做云服務以后，只要把客戶服務好，你的客戶第二年還會在平臺購買服務，所以華為內部的各個團隊的云上遷移是最積極的。”鄭葉來說。

這種在內部業務驅動下衍生的公有云需求并不少見。國外的 AWS、國內的阿里云、騰訊云，最初的誕生目標也是為了滿足內部電商、社交業務高并發的場景需求。

不過，在華為內部看來，與上述 C 端場景的云業務不同，以B 端業務起家的華為，在上云的過程中更具備企業數字化轉型的方法論。

以華為2018 年推出的企業集成平臺 ROMA 為例，該系統的誕生，最初是五年前，華為為了滿足自身全球業務遷移上云所建，通過提供統一的應用與數據集成平臺，ROMA 可以解決跨區域、跨國間應用集成訴求。