奔馳在移動互聯網高鐵上的中國企業，憑借人口規模紅利和技術不斷革新，開始逐步引領全球經濟各重要領域的發展風向。在由大數據和人工智能驅動的數字時代，未來每一家企業都是數字企業，數字用戶資產成為企業的核心資產。然而，企業在數字化轉型過程當中，不可避免會面臨非常多的挑戰，包括企業基因、創新思維、人員儲備以及業務模式等等。

其中精益化理論以及根據數據快速調整和反饋是其中的精髓。簡單來講，包括如下幾點：

● 研發最初的MVP，快速把產品投向市場；

● 通過精益數據分析讓最終用戶行為自下而上的決定產品方向；

● 調動全公司的力量，快速試錯快速迭代，直到找到業務甜蜜點。

利用數據驅動，根據市場反饋來調整業務和產品方向是其中的精髓。然而隨著大數據的到來，各種數據讓人眼花繚亂，管理層看到的Dashboard上就有數據十項之多，業務之間的關系又錯綜復雜，究竟如何驅動業務也變得很困難。

正在做數字化轉型的企業如何通過數據來驅動，本文將給出一個簡便有效的方法，即關注“唯一關鍵指標”法：

唯一關鍵指標（one metric that matters， OMTM），我們親切的叫他“圍觀指標”（唯關指標諧音，也是所有人圍觀之意），它是全公司在某一個階段（一般1-2個月），所有人都關注的“唯一”的一個指標，所有OKR以及二級指標的拆解都圍繞這一個指標來制定和決策。

企業使用“圍觀指標”來指導運營決策以及調整，有這樣幾個好處：

● 聚焦：數字化轉型時，創新業務的問題和數據噪音經常出現，需要明確全公司在現階段最重要的事情、關注的指標，統一全公司部門、人員的聚焦點；

● 一致：一個業務是否出現問題，如何才是有效的業務調整動作，過去往往通過管理者的管理經驗來判斷，對于不同管理層次的業務理解往往會出現不同的結論，采用“圍觀指標”客觀表述一致的程度，使得全公司有統一標準；

● 全員參與：“圍觀指標”的定義給全員一個行動方向，每一個動作都可以經過數據來評估對圍觀指標的影響，從工程師到市場人員都會為提升“圍觀指標”來想辦法，迅速提升。

● 定義成敗的基線：一個業務是否在向健康方向發展，創新是否能夠成功，可以從“圍觀指標”來直接判斷：首先管理團隊是否可以明確定義圍觀指標，是業務能不能可以成功第一道線；其次，圍觀指標是否持續達標，是業務方向需不需調整的重要信號。

看一個指標貌似很容易，其實很復雜，我非常贊同精益數據分析提到的“圍觀指標” OMTM 定的標準：

簡單：圍觀指標就是一個數字，他將出現在公司大屏、管理Dashboard、Scrum看板等各處；

即時：全公司看到的至少是T+1的圍觀指標，關鍵業務部門要能看到實時的圍觀指標來去預測當天的營銷策略；

可行動：看到圍觀指標的同時就要迅速決策，或者調整員工布局，或者加大銷售力度而改善圍觀指標；

可比較：可以自己和自己的過去來追蹤，也可以橫向和其他競爭對手來比較；

根本性：要反饋核心業務的最基本要素的集成，例如餐館圍觀指標制定為人工成本/毛收入。

在制定圍觀指標的時候，首先要看公司業務形式，其次看公司業務發展階段，結合自己所在行業的實際情況，最終確定當下的圍觀指標并與公司當階段OKR關聯。一般說來，數字化轉型的企業的增長引擎有這樣幾種：黏著式、病毒式、付費式（引自埃里克。萊斯《精益創業》），下面根據這幾個業務模式簡單介紹下常見的圍觀指標供參考，結合實際業務和當前階段來設定自己的指標：

● 黏著式：黏著式增長引擎需要吸引并長期保留顧客， 一般圍觀指標定義為用戶留存率，根據公司不同階段可以細化為新客戶首次登錄付費率，新客戶留存率，高價值客戶留存率，老客留存率等等。

● 病毒式：病毒式增長引擎就是產品認知度在人群中快速傳播，就像病毒散播傳染病一樣，一般說來圍觀指標是傳播系數，即每個用戶帶來的新用戶數，根據公司不同階段可以細化為新用戶注冊時間、高粘性客戶傳播系數、新客戶傳播系數等。

● 付費式：付費式增長引擎就是通過客戶付費購買產品價值來增長，一般圍觀指標為客戶價值成本率，也就是客戶終身價值（CLV）/客戶獲取成本（CAC），根據公司不同階段客戶細化為新客獲取周期、新客價值成本率、留存客戶價值成本率等等。

每個公司在不同業務中所定義的“圍觀指標”也是不同的，根據每個企業自身的特性來定義，我們看到很多公司會定義錯誤的圍觀指標，企業經常犯以下的錯誤：