大多數高管都認識到數字化的顛覆性，紛紛投資下注。但是少有看到顯著的價值提高。

麥肯錫日前報告稱，企業低估了全球數字化轉型的范圍和速度。這一進程中，大型企業的無力顯而易見。美國公司的市場資本總額正在增加，而上市公司的數量正在減少。這是怎么回事？

問題不在于技術。涉及數字化的技術包括分析、物聯網、云計算、社交、人工智能、移動等。其中大多數都是（足夠）成熟的技術在支持著轉型。高管面臨的挑戰是如何充分利用它們，不僅是改變，還要使業務實現轉型。

有所成就的首席執行官會說他們心中有數，做好了準備。他們推出多種產品和服務產品以分散風險，已經完成了包括ERP現代化和PLM實施的大型IT項目。他們現在進軍全渠道營銷，并在多個平臺上銷售他們的產品，數字只是旅程的另一部分。

問題是數字化轉型不同以往。2016年初，我曾與一家德國大型汽車公司合作，這家汽車公司已經開始了數字化轉型，但最終陷入停滯。回顧了整個過程發現了問題，他們幾乎完全集中在汽車的技術創新上，這與其一貫不斷增強現有產品的戰略沒有什么不同。我們將重點從技術轉移到客戶，要求他們重新設計，考慮客戶如何通過技術與他們互動。牢記：是客戶參與推動轉型戰略，而不是技術推動。

汽車制造商（很可能有很多已經開始數字化旅程）面臨的挑戰是心甘情愿放棄模擬或遺留的系統、戰略和流程。這種改變是痛苦的、顛覆性的，與我們大多數人在商學院教授的方法截然不同。

如何了解自己的數字化旅程是否跑偏了？

合理化數字化轉型

如果關于轉型的初步討論涉及投資回報率（ROI）和截止日期方面的問題，很可能會無疾而終。投資回報率和截止日期是項目的說辭，但是數字化轉型不是一個項目，而是一個徹底的改變。企業組織的每個部分都必須是轉型的一部分，以至于企業最終看起來會非常不同。數字化轉型使公司水漲船高，而數字化項目只是改進船只。除非將生存作為投資回報的衡量指標，否則無法預測數字化轉型的投資回報率，

持續改進VS轉型

我們曾經討論過企業如何不斷發展。通常倡導采用非常熟稔的方式，現有的流程添加一些技術，VPS，從改進流程出發。可以將“流程”替換為“產品”，同樣適用。這種變化發生在工業革命之后不久，在20世紀早期，云主機，那時候追求效率，更高的效率提高了EBITDA，獲得了更好的質量。現在，效率僅僅是商品化的基本需求。處理發票有多少種不同的方法？管理庫存呢？毫無疑問，有很多，但這些問題已經解決了相當長的一段時間。

很不幸，曾經的差異化戰略現在僅僅是做生意的本錢。

數字化轉型涉及新的工作方式、新的業務領域，以及對數字經濟的深刻理解和對消費者的付出，這可能會影響企業當前的工作方式和現有的業務線。而且，這種轉變不能以緩慢而謹慎的步伐進行。這也很難衡量，甚至我懷疑是否有衡量的必要。

如果企業剛剛開始數字化轉型，為了增加成功的機會，有兩件事情至關重要。

首先，無論是通過產品還是營銷渠道，確保企業有能力通過現有渠道獲取和保留客戶信息，這將使您能夠利用分析的價值，了解客戶，按照客戶需求重新構想產品來幫助解決客戶問題。

其次，不要將數字化轉型看作一個項目，而是徹底的改變。兩者有很大的不同，如果衡量成功的重點是項目成本和按時交付，那就等著為失敗買單吧。我有幾個客戶在新興數字化項目上依然按照傳統衡量項目成功的形式，錯誤的認識導致了失敗。數字化轉型需要重大文化變革，這些變化會隨著時間的推移而發生，必須通過提高客戶參與度、針對客戶需求推出的新產品數量以及利用數字技術建立新的業務線來衡量。

企業正在努力從模擬向數字化轉變。這是徹底的改變，文化的改變，而不是一個項目，它來勢洶洶，你別無選擇。