2019年3月26日，阿里官方粉碎裁員謠言，宣布阿里大文娛新增1800個崗位需求，面向制片人、算法專業人員、數據運營專業人員等。其實，這不是大文娛第一次大量招人了。從曾經的中高層輪換，到三任總裁離開，大文娛似乎誰都救不起來。
曾經阿里集團內部有過一次戰略討論，關于“未來10年或20年，中國人最需要什么？”馬云自己回答道：“健康和快樂！”因為這兩個詞的英文首字母都是H，所以又叫雙H戰略。
2016年6月馬云與張勇經討論后成立大文娛工作組。阿里大文娛總裁的位置歷經了俞永福、楊偉東、高曉松、宋柯四位人物，他們滿懷信心地來，默默無聞地離開。不僅是總裁，阿里大文娛調整過十位高管，更換了三次戰略思路，一季度燒掉64億元人民幣。
在視頻方面，阿里收購了優酷，在音樂方面，阿里收購了蝦米和天天動聽。雖然都收購了好的項目資源，歐洲服務器租用 云服務器，但是事實是，阿里在幫這些行業掃除競爭對手。2015年收購優酷時，優酷是排名第一的視頻網站，領先騰訊和愛奇藝。但是收購之后的結果是，優酷面臨深度戰略重組，而愛奇藝憑借8000萬的付費會員坐上了綜藝之王的寶座。阿里幫愛奇藝除去了優酷這個障礙。
而阿里收購蝦米和天天動聽時，這兩個公司的直接競爭對手是酷狗音樂。天天動聽日均新增用戶25萬，蝦米擁有移動端800萬日活的用戶。被阿里收購后的天天動聽和蝦米日趨下滑，讓酷狗直接登上了電腦端和手機商店下載第一的寶座。阿里幫酷狗除去了兩個障礙。
那么阿里真的就搞不了娛樂產業嗎？大文娛不缺錢，也不缺團隊，同樣有優秀的收購項目，究竟差在哪兒？其實是阿里的這支團隊全部偏向互聯網運營和商業化操作方式，幾乎沒有文娛產業的基因。
騰訊本質就是以娛樂產業為中心，并且騰訊視頻從2011年就誕生，而愛奇藝成立于2010年，優酷成立于2006年，而阿里大文娛僅存在了3年。要說阿里曾經搶用戶那是沒的說，補貼、獎勵金瞬間掌握大批用戶，但是文娛產業幾乎做不到，因為沒有內容，拿什么娛樂消費者。
阿里過度執著于專業數據，像日活用戶、會員數、資源并購、榜單排名、運營推廣等等，每一步都有專業人才，每一步都是大手筆。但是他們忽略了文娛情懷，比起這些冷冰冰的運營投入，不如將這些錢投入到文化生產上，用戶自然就有了。
曾經優酷網以原創內容為競爭優勢，成為視頻網站第一。比如《軍師聯盟》、《白夜追兇》、《萬萬沒想到》等等，都是優酷自主投入并制作的。優酷每年創作或購買資源的投入達到百億元，而愛奇藝曾經花100萬買過《鬼吹燈》的版權，花500萬一集買過《盜墓筆記》的版權，《盜墓筆記》開播的當晚，開通會員的訂單請求超過260萬次，直接壓垮了愛奇藝的服務器。
同行之間在不斷增多對內容的投入，而阿里大文娛業務布局上簡單粗暴，把框架建立好后，進而就是并購。把在線視頻、在線音樂、在線游戲、在線體育、在線文學揉到一起，就形成了一個松散的大文娛。
如果戰略布局都不清晰，換再多將帥都無用，不但累死三軍，還徒耗錢糧。過去的阿里擅長大數據分析，通過數據可以看出電商的各個動向，消費行為、消費地區、消費頻次、訂單數量等等，可以輕而易舉地掌握住用戶。
但娛樂產業可不是大數據能觀測出來的，畢竟它是個“文科”，沒有在這個產業長久的浸泡，是不可能把握娛樂動向的。你知道最近應該進購哪些資源？你知道現在消費者偏向哪個市場？你知道應該抓住哪些影視流量？
即便想通過大數據分析，你也得經歷過一段有效的數據積累才能看清，而且這個數據無時無刻不在變化，沒有娛樂產業的基因，很難做得好。騰訊這方面很有經驗。騰訊一直是一個非常善于布局并且懂得使用戰略貫穿企業的發展的公司，《騰訊戰略法》帶我們來了解騰訊公司的戰略思維。
雖然阿里目前已經非常成功，但是總歸有自己的邊界，不是任何產業都能去分一杯羹。簡單粗暴地通過資本獲得別人的勞動成果，VPS租用 國內服務器，的確有點急功近利，而文娛產業又是急不得的。
對于阿里大文娛的發展方向，你有什么看法？
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