這或者會是本年生鮮市場最大的炸彈，據說一直最為低調的易果生鮮半年內已持續完成高達5億美金的融資，主要投資人包羅蘇寧和阿里。

假如據說屬實，這將成為生鮮行業史上最大一筆的融資，產生在成本以及整個財富都最低迷的雙重隆冬之下，意義重大。這險些可以意味著，生鮮電商創業和野蠻增長時代正式終結。

2015~2016年，生鮮電商創業者們險些經驗了從天堂至地獄一夜崩塌的惡夢。

按照鈦媒體統計，2015 年進入生鮮電商市場的初創公司有 34 家，但顛末一年的檢驗，水果營行、特土網等數十家公司接連倒閉。到了 2016 年 4 月，曾得到亞馬遜 2000 萬美元投資的“鮮味七七”公布倒閉，成為生鮮規模至此最大的一樁“命案”。

生鮮市場一直是傳說中的一塊藍海。按照尼爾森《中國生鮮電商市場研究白皮書》顯示的數據：同為萬億級此外市場局限，今朝生鮮電商的互聯網滲透率僅為 3% 閣下。相對打扮的20-30%的滲透率，成長潛力龐大。

轉頭看看電商的成長路徑，他們一直在尋找那些擁有龐大容量的市場入手，從相對尺度的圖書、3C、家電入手，轉而攻下鞋服市場，為了維持將來的擴展速度，進軍生鮮食品勢在一定。同時，跟著消費進級的海潮，消費者對付品質的要求，正有高出價值敏感的趨勢，這也給生鮮電商營造了龐大的需求空間。

可是，市場前景的看好，另一面卻是生鮮電商整體的步履維艱。

因為貿易模式的特點所限，生鮮電商對付整個運營鏈條的要求和壓力，遠遠高出普通電商。

那些還沒死、仍然幸存的公司日子也并欠好過：背靠物美超市的生鮮電商網站 Dmall（多點）在本年三月開啟了近 50% 局限的裁人；一米鮮、愛鮮蜂等生鮮規模內的明星公司幾回曝出裁人動靜；就連此前持續拿到融資的原來糊口與每天果園，也不得不以封鎖線下門店、歸并生鮮業務等方法尋求轉型。

一件衣服可能一個電子產物遲一天送到客戶手里沒有問題，但生鮮電商遲一天就意味著客戶體驗的傷害、生意業務的失敗、本錢的損失。這種極限的要求，使得生鮮電商運營團隊必需具有極高水準的供給鏈打點、物流冷鏈、本錢節制本領，而這三種本領背后，還需要巨量的資金和流量支持。

為了匹配這樣的資源，生鮮電商們倒向互聯網巨頭們，就險些成了獨一的選擇。

 “供給鏈打點”這一環節是生鮮電商最重要的一環。農產物的出產本就容易受到“靠天用飯”的影響，加上農戶種植作物的不確定性，該品類受市場供需影響較大，因此如何將觸角伸至線下，用盡大概尺度化的流程去管控農產物，是生鮮電商供應端的須要條件。

像易果生鮮和每天果園這樣的生鮮電商，都積聚了10年以上的供給商資源，個中易果生鮮從當初入口水果一個品類，擴展到國產水果、蔬菜、禽蛋、肉類、水產、烘焙等的生鮮全品類，今朝平臺上有 4000 種 SKU，這種在線下的強勢采銷本領必需要匹配足夠的流量和渠道才氣得以充實釋放。

物流冷鏈的重要性更容易領略，消費者對付生鮮品類的要求是天然高尺度的，清晨在樹上摘下的果子最好中午就能擺上餐桌，而為了切合這種尺度，險些每家生鮮電商都將大筆融資花在了自營冷鏈的建樹中，好比易果生鮮的“安鮮達”、原來糊口的“極速達”、都是先天具備必然的物流冷鏈本領后，這些龐大的投入，只有再團結巨頭之后的平臺數據，才氣晉升配送效率與質量。

最后是本錢節制問題。生鮮電商品類注定不會有太高的議價本領（雖然也可以靠賣情懷等營銷手段晉升），但后期的倉儲與配送本錢卻出奇得高，能占到總本錢的 30%~40%，險些所有從事生鮮電商的業內人士都做好了兩年內不盈利的規劃。事實上，B2C 生鮮電商一直依賴成本輸血。

拿每天果園為例，此前每天果園 CEO 王偉一度僵持認為線下門店是業務焦點，但很快就會發明，試圖將門店局限化的效果就是本錢居高不下。“門店之前天天支撐 2~300 單，而客棧能支撐的量可以到達 500 單。靜安寺一個 30 平米的門店月租是 4.5 萬，這個價值此刻可以租三個客棧，本錢相對低落了三分之二。” 最終每天果園難以包袱高企的門店局限化本錢，徹底封鎖了線下門店。

有監測數據顯示，全國 4000 多家生鮮電商實現盈利的只有 1%，根基持平的有 4%，有 88% 略虧，剩下 7% 則處于巨虧狀態。

改變已經在產生，純真的生鮮電商在專注于線下資源的同時，必需選擇阿里巴巴、京東、騰訊等平臺站隊，以獲取流量和資金的支持。