就在這當口，拖欠供給商百億金錢的蜚語四飛，樂視股價應聲大跌，賈同學寫了一封很長的內部信，接著，是小米與樂視在微博“撕逼”，媒體人長文質疑樂視很大概成為下一個德隆。
總之，斯人登危樓，風雨亂衣襟。
二
企業從來以成敗論英雄，樂視會不會成為下一個德隆，這個問題只有在一種狀況下可以被證實，那就是，樂視真的成為了德隆的那一天。
其實，從策劃模式上看，樂視與德隆并不近似。德隆從成本出發，以投行的姿態整合實業，最終因中國金融市場的不成熟，陷入了短融長投的陷阱，用唐萬新本身的話說，“用毒藥化解毒藥”。不外，即便在如此極度的案例中，也有人認為，德隆并非死于激進，而是死于節拍。
中國一向以來是屬于激進者的世界，過往二、三十年中，以激進而崛起，在猛火中赤手奪冠者不在少數，如平安、京東、阿里、恒大、奇虎360、祥瑞、青啤、綠城、TCL、比亞迪，在某一時段，他們的資產欠債表一點也不會比今天的樂視悅目幾多。
即便在當今之世，如樂視般的高歌猛進者仍不在少數，如互聯網界的滴滴、愛奇藝、公共點評，實業及暢通界的小米、順豐，金融界的九鼎、姚振華系，地產界的融創以及險些所有福建系大佬。
激進，在計謀上既是一種冒死式的冒險，同時也是攫取最大好處的高效路徑。在某種意義上，極限速度將掩蓋許多的錯誤和缺陷，在高速成長中，把企業送入新的生長階段。換而言之，絕大大都的大型企業，都經驗過令人窒息、瀕臨絕境的極限測試。
在這樣的進程中，檢驗決定者及其團隊的，一是對節拍的掌握，二是對界線的節制，三是有沒有好命運。
三
節拍是生長的奧秘。
任何高速運轉的呆板、人體或組織，假如可以或許協調好所有的配件，在舉動中保持必然的節律性，那么，其熱量的耗損便可以有效率地轉化為動力，而將舉動對自身的損傷降到最低點。
這就如同籃球運帶動運球，能量耗損的對應值，不是運球速度的快慢，而是節拍的節制或失控。
越是大型的組織，對節拍的要求就越高。德隆當年的敗局，并不在于并購的猖獗，而是它的成本供應模式過于單一和原始，與實體轉型的速度無法匹配，造成節拍上的失控，最終因國度宏觀調控的溘然來臨，產融紊亂，而導致整體的崩盤。
界線的節制則表此刻三個方面，一是現金流的界線，二是民眾信用的界線，三是焦點業務的界線。
樂視今朝所遭遇的，正是對節拍和界線的檢驗。
在已往的短短三年里，它由一家純真的、以內容聚合為主的樂視網，驀然舒展開來，相繼進入電視、手機、汽車、金融等重大規模，八面開戰，四處樹敵。
在成本供應方面，賈躍亭比當年的唐萬新要幸運得多，無論是“講故事”也罷，“三個瓶蓋八個杯”也罷，樂視的融資本錢并不太高，問題仍然在于，成本投入與實體拓展的節拍可以或許協調。
在業務成長上，我想，外界所議論的樂視，與真實的樂視，以及賈躍亭心中的樂視，很大概不是同一個樂視。
在當今的中國市場，要支撐一家千億市值的公司，最焦點的一點是，你可否在一個萬億級行業中，奪得第一名的位置。
以此為尺度，樂視已往幾年最大的樂成，是它在電視機規模所斬獲的戰績。
電視機業務，離樂視起家的內容分發本領最近，賈躍亭抓住了智能電視的風口，締造性地發現了新的營銷模式，在這個著名的“紅海”中，殺出了一條血路。今朝，樂視超等電視的市場份額領先于所有的敵手。
在當今中國，彩電的年銷量約1.6億臺，以行業產值計，是手機的1.3倍。絕不浮夸地說，樂視在電視機同行中造成的核彈震撼，一點不遜色于三年前小米在手機行業中的效應。
惋惜的是，賈躍亭在樂視的王冠上，驚慌失措地鑲上了太多的巨細、真假寶石，數以百計、讓人目眩凌亂的宣布會反倒掩蓋了真實的樂視。
四
之所以會呈現如此戲劇性的情形，是因為，賈躍亭的野心不止于電視。
他的現今困局，不在于激進，不在于會不會成為下一個德隆，而是他給本身出了一個很大的困難。
這個困難，就是樂視所標榜的計謀——打造軟硬合璧的生態鏈。
賈躍亭的抱負是：“依托全新的互聯網生態模式，沖破界線、生態化反、蒙眼疾走，創建互聯網生態經濟這一全新的經濟形態。”
在他的解讀中，生態經濟具有三大特征：代價重構、共享和全球化，最終由此形成由垂直閉環的生態鏈和橫向開放的生態圈構成的完整生態系統。
這些花俏名詞的背后，是一次無比兇險的計謀冒險，成則天堂，敗則地獄。
